HR Business Partner. Отсутствует

      Przeprowadzenie projektu opisania wszystkich stanowisk pracy jest trudnym zadaniem, warto więc sięgnąć do wzorców zagranicznych, np. metodologii zdefiniowanej przez agencję rządową Stanów Zjednoczonych pod nazwą USAID, gdzie w dokumencie A Methodology to Prepare Job Description in Public Sector Organizations opisano procedurę opisywania stanowisk pracy dedykowaną organizacjom na początkowym etapie wdrażania systemów ZZL45. Na gruncie polskim procedurę opisywania stanowisk pracy proponują m.in. Czerska i Rutka, ma ona wiele punktów wspólnych z USAID46.

      Nie istnieje jeden określony wzór OSP, każda organizacja może stworzyć swoje wzorce – zdefiniować wymagane składowe opisu oraz wystandaryzować je pod względem zawartości merytorycznej i formy przedstawiania danych. OSP wskazywać powinien na wymagania względem osoby na nim pracującej (kandydata, potem pracownika). Rozpoczyna się od definiowania ról, funkcji i innych wyznaczników warunkujących skuteczność i efektywność osiągania celów i realizacji zadań47. Na podstawie tych informacji ustala się, jakich kluczowych postaw, zachowań, wiedzy i umiejętności oczekuje się od zatrudnianych. Pracodawcy w przypadku stanowisk powtarzalnych mogą odnieść się do wzorcowych OSP zawartych w Klasyfikacji zawodów i specjalności prowadzonej przez Departament Rynku Pracy Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej48. Klasyfikacja ta nie zawsze nadąża za rynkiem, więc w razie potrzeby można zajrzeć jeszcze do portalu O*NET OnLine prowadzonego analogicznie dla amerykańskiego rynku pracy pod agendą Departamentu Pracy USA49.

      Na początek warto wskazać, że w Polsce obowiązuje płaca minimalna, tak jak w wielu innych krajach o wyżej rozwiniętej gospodarce, a od jej wysokości zależy też szereg innych składników płacowych albo z mocy prawa50, albo wskutek zapisów regulaminu wynagradzania przyjętego u pracodawcy (składniki płacowe, których bazą jest wynagrodzenie zasadnicze). Od niedawna w Polsce obowiązuje też minimalna stawka godzinowa. W granicach stawek minimalnych wynagradzani są zazwyczaj pracownicy o niewielkim przygotowaniu zawodowym, wykonujący proste prace.

      Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy51. W praktyce oznacza to, że należy dokonać zróżnicowania płac zasadniczych w skali organizacji w taki sposób, aby osoby, od których wymaga się więcej (np. mają bardziej złożone zadania, ich praca wymaga szerszych kwalifikacji i kompetencji) miały wyższe wynagrodzenia zasadnicze. Służy temu proces wartościowania stanowiska. W Polsce korzysta się z różnych metod wartościowania stanowisk pracy, głównie firm doradczych, m.in. Hay (obecnie Hay Group/Korn Ferry), Towers Perrin (obecnie Willis Towers Watson), Watson Wyatt52, HRK, Sedlak & Sedlak, a także metody INJEP Petersona53. Bazują one na wycenie poszczególnych, wcześniej ustalonych kryteriów wartościowania. Zależnie od metody mogą one być różne, jednak zasadniczo oscylują wokół wymaganych kwalifikacji i kompetencji, złożoności pracy i wpływu na wynik organizacji. W realnym użyciu nie znajduje się praktycznie metod bardzo prostych wartościowania, np. rangowania czy porównywania parami, choć są one opisane w literaturze i dostępne pracodawcom54. Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych najczęściej w praktyce w taryfikator stanowisk oraz siatki i tabele płac55. Na podstawie tych rozwiązań ustalane są płace zasadnicze poszczególnych pracowników firmy, zależnie od zajmowanych przez nich stanowisk przy wyeliminowaniu uznaniowości. Wartościowanie pracy ma ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników, gdyż daje im przekonanie, że są sprawiedliwie opłacani. Pracownik zna miejsce (rangę) swojej pracy w hierarchii zawodów i stanowisk firmy oraz rozumie, dlaczego jego stanowisko jest tam umiejscowione (zazwyczaj zna kryteria wartościowania oraz jego wyniki, a także tabelę płac). Może to być źródłem motywacji do rozwoju – jasna gradacja wynagrodzeń na stanowiskach stanowi wyzwanie i stymuluje do podjęcia pracy na wyższym stanowisku, a wcześniej do rozwoju swoich kompetencji. Niekiedy ustalanie płacy na bazie wartościowania odbywa się też z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac, co pomaga w przełożeniu wyników wartościowania na realne poziomy wynagrodzeń. W Polsce wiodącymi raportami płacowymi są płatne raporty oferowane przez firmy doradcze: Mercer, AG TEST, Sedlak & Sedlak, Hay Group/Korn Ferry, HRK, Hays oraz bezpłatne zestawienia wynagrodzeń prowadzone przez niektóre firmy doradcze, np. Antal, Michael Page, a także częściowo przez Sedlak & Sedlak (portal Wyngrodzenia.pl).

      Kostera wskazuje, że rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej selekcji liczby kandydatów dla celów, a selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniej osoby na wakujące stanowisko56. Łącznie te dwa procesy traktuje się w praktyce jako zaplanowany i prowadzony systematycznie proces naboru pracowników, w trakcie którego organizacja styka się z podażą pracy na rynku57. Warto zaznaczyć, że zamiast rekrutacji zewnętrznej (pozyskanie nowego kapitału ludzkiego) alternatywnie można rozważyć przeprowadzenie rekrutacji wewnętrznej (wcześniejszy rozwój i wykorzystanie dotychczasowego kapitału ludzkiego, a przy rekrutacji przesunięcia w ramach obecnego stanu osobowego)58. Rekrutacja wewnętrzna ściśle wiąże się z rozwojem zawodowym, dlatego rekomendowany sposób działań przedstawiono w innym rozdziale. Dalej opisane będą kwestie związane z naborem zewnętrznym, choć oczywiście niektóre elementy (głównie selekcja) można wykorzystać,