HR Business Partner. Отсутствует

---

Скачать книгу

---

z portali celowe jest śledzenie rankingów porównujących ich skuteczność (są one dostępne w sieci). Armstrong wskazuje, że z uwagi na brak problemów związanych z drukiem portale internetowe dają możliwość przekazania większej ilości informacji o stanowiskach i firmach, z czego warto korzystać69. Coraz większa część pracodawców umieszcza na własnych stronach internetowych zakładkę „kariera” lub „praca”, gdzie zamieszcza ogłoszenia o poszukiwaniu pracowników, informacje o procedurze naboru, listy standardowych pytań kandydatów wraz z odpowiedziami, wywiady z pracownikami i menedżerami, informacje o polityce personalnej firmy i korzyściach dla pracowników, pozytywne recenzje prasowe, filmy promujące zarówno firmę, jak i jej sposoby zarządzania itp. Te informacje łączy się z różnego rodzaju formularzami ułatwiającymi wstępną selekcję aplikacji po stronie firmy oraz komunikację z kandydatami. Firmy łączą też własną stronę internetową lub ogłoszenia w portalach z innymi informacjami lub publikacjami o firmie. Przykładami międzynarodowymi mogą być: Jimdo prezentujące swoją filozofię kształtowania kultury organizacyjnej, Samsung promujący dobre traktowanie pracowników lub Haineken popularyzujący firmę przez ukazanie nietypowych sposobów prowadzenia naboru70. Obecnie procesy selekcyjne w dużej mierze wspomagają też systemy ATS (Applicant Tracking Systems), pozwalające na częściową automatyzację procesu selekcyjnego. Badanie Millward Brown SMG/KRC Poland dla Grupy Pracuj wskazało, że około 25% rekruterów korzystało z jakiegoś systemu wspierania rekrutacji – najczęściej wykorzystywane są one w dużych firmach, a wiodącym produktem jest eRecruiter, po który sięgnęło 46% rekruterów korzystających z ATS71. Badania te były prowadzone jakiś czas temu, dziś ten wynik jest jeszcze lepszy. Podstawową funkcjonalnością ATS jest zapewnienie gromadzenia i przechowywania danych kandydatów w bazie danych, na podstawie formularza udostępnionego na stronie internetowej, który wymusza od kandydatów usystematyzowane wprowadzenie danych o sobie, dzięki czemu aplikacje mogą być sortowane według zadanych kryteriów. Jeśli firma opracuje lub zakupi odpowiednie testy lub zadania pozwalające diagnozować kompetencje, możliwe jest ich podłączenie do ATS, a uzyskane wyniki można selekcjonować jak dane o kwalifikacjach. Ponadto ATS umożliwiają automatyzację procesu komunikacji z kandydatami.

      Coraz szerzej stosowanym medium rekrutacyjnym są też portale społecznościowe. Wśród osób urodzonych po 1981 r. używa ich 92%72. Na biznesowych serwisach społecznościowych już w roku 2009 było ponad 500 grup tematycznych związanych z tematem pracy zawodowej73, a z dnia na dzień jest ich coraz więcej. Rośnie też siła forów branżowych, gdzie pracodawcy szukają specjalistów, a ci mają okazję się zaprezentować. Z dnia na dzień rośnie siła personal brandingu pracowników (budowania marki własnej) oraz wymiana candidate experience (doświadczeń kandydatów z rekrutacji), jest też coraz szersza wymiana opinii o pracodawcach między obecnymi a potencjalnymi pracownikami. Przypomnieć trzeba jednak, że wciąż istnieje spora rzesza kandydatów, którzy wolą tradycyjne rozwiązania – papierowe ogłoszenia, osobiste lub listowne składanie CV (szczególnie dotyczy to pracowników nisko wykwalifikowanych) oraz poszukiwanie pracy przez kontakty (m.in. wysokiej klasy menedżerowie i eksperci branżowi).

Motywowanie kandydatów do udziału w procesie rekrutacyjnym i selekcyjnym

      Szałkowski wskazuje, że rekrutacja polega na identyfikowaniu i przyciąganiu do pracy kandydatów o takich umiejętnościach i nastawieniu do pracy, które wspierają organizację w osiągnięciu jej celów74. Postawa kandydatów w procesie rekrutacyjnym i selekcyjnym jest kluczowym aspektem, jaki powinien być obserwowany. Wieloetapowy proces pozwala wyselekcjonować nie tylko kandydatów o największym potencjale zawodowym, lecz także tych o największej determinacji. Przy obecnym rynku pracy pracodawcy ograniczają selekcję, gdyż boją się utraty i tak już niewielu kandydatów.

      Jednak warto zadać sobie pytanie, czy to jedynie pracodawca ma być stroną zabiegającą o względy kandydata – może się bowiem okazać, że szybko stanie się skazany na zaspokajanie nadmiernych roszczeń nowego pracownika. Brak zaangażowania kandydatów w proces może być zatem sygnałem o przyszłych problemach. Należy więc tak zbilansować selekcję, aby z jednej strony ograniczyć czas i niedogodności po stronie kandydata, z drugiej jednak – nie rezygnować z ważnych etapów selekcji. Jeśli kandydat zrezygnuje z udziału, może to być nie stratą, lecz korzyścią.

      Problem zaczyna się wtedy, gdy cała grupa kandydatów wykazuje niekorzystne postawy, a taka sytuacja ma obecnie miejsce m.in. w branży IT. Wtedy warto skierować oferty do osób, które nie mają kompletu kompetencji, ale realnie chcą pracować w organizacji i po przeszkoleniu będą lepszym nabytkiem.

      Lewicka wskazuje, że dobrze przeprowadzony proces rekrutacji i selekcji ma wpływ na późniejszą motywację pracownika do pracy, efektywność przyszłej pracy nowo zatrudnionego i poziom odczuwanej przez niego satysfakcji75. Oznacza to m.in., że zbyt łatwe pozyskanie pracy nie skłania do jej poszanowania, a trudny proces selekcyjny zachęca osobę ją wygrywającą do myślenia, że znalazła się w wyjątkowym miejscu.

      Kluczem do utrzymania uwagi kandydatów w trudniejszych procesach selekcyjnych nie jest zaprezentowanie firmy od najlepszej strony, lecz realne, szerokie poinformowanie o stanowisku pracy i warunkach, szybkie prowadzenie selekcji i udzielanie informacji zwrotnych po każdym etapie oraz częsty kontakt osobisty (telefoniczny) z rekruterem.

Ustalanie warunków zatrudnienia i wynagrodzenia nowego pracownika, negocjacje warunków umowy o pracę

      Z jednej strony mamy rynek pracownika, który dyktuje warunki, z drugiej – rzeszę zdesperowanych kandydatów, którzy w wyniku słabych warunków pracy i płacy przenoszą się od pracodawcy do pracodawcy, nęceni nawet znikomym polepszeniem warunków. Obecnie kształtowanie warunków pracy i płacy oraz negocjowanie ich z kandydatami jest niezmiernie trudne, a raporty płacowe nie do końca trafnie oddają wyzwania w zakresie zatrudnienia. Jeśli brakuje kandydatów, niejednokrotnie pracodawca chce zachęcić ich do pracy za wszelką cenę, m.in. oferując wysokie wynagrodzenia zasadnicze. Nie zawsze jednak zakład pracy jest w stanie zapewnić takie warunki wszystkim zatrudnionym. Na skutek tego w organizacji powstają rozbieżności płacowe nieuzasadnione ani charakterem pracy, ani kompetencjami zatrudnionych, co grozi pozwem zbiorowym do sądu pracy dokonanym przez słabiej zarabiających i nakazem sądowym wyrównania wynagrodzeń i wypłaty odszkodowań. Armstrong wskazuje, że rekrutacja i selekcja to „pozyskiwanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje organizacja”76, a jednocześnie podkreśla, że „ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich”77. Ta wskazówka oznacza w praktyce, że oferowane kandydatom warunki powinny być racjonalne – z jednej strony zabezpieczać możliwość pozyskania adekwatnej do zadań kadry, z drugiej strony zabezpieczać interes pracodawcy. Dlatego negocjacje płacowe muszą być prowadzone niezmiernie ostrożnie. Ważne jest nie tylko to, ile zaproponujemy danemu kandydatowi, ale też to, ile obecnie zarabiają nasi pracownicy. Margines negocjacyjny nie powinien być tu szeroki.

      Warunki płacowe oferowane kandydatom powinny zatem wynikać głównie z wartościowania stanowisk pracy i polityki płacowej firmy, pod warunkiem że są one realistyczne – zapewniają godziwe wynagrodzenia, adekwatne do kwalifikacji i kompetencji kandydata oraz oferowanej pracy. Na to należy nałożyć informacje o ofercie warunków pracy i płacy innych konkurencyjnych pracodawców. Równowagę trudno osiągnąć, zachętą wobec kandydatów staje się zatem systemowe kształtowanie dobrych warunków pracy i płacy (przyjaznego miejsca

---

Скачать книгу