HR Business Partner. Отсутствует
jest rzeczywiste zaprezentowanie firmy, szerokie poinformowanie o stanowisku pracy i warunkach pracy, szybkie prowadzenie selekcji i udzielanie informacji zwrotnych po każdym etapie rekrutacji oraz częsty kontakt osobisty (telefoniczny) rekrutera z kandydatem.
• Negocjowanie i podpisywanie umów o pracę wynika z ustaleń pracodawcy i pracownika, ale odbywa się na zasadach zakreślonych przez prawo pracy.
Rozwój zawodowy pracownika
Irmina Gocan
Z tego rozdziału dowiesz się:
• od czego zależą możliwości zawodowe pracowników,
• jak rozwijać pracowników,
• co to są ścieżki kariery,
• kto jest odpowiedzialny za rozwój pracownika.
Wszyscy możemy się rozwijać. Jednak w praktyce nie wszyscy realnie chcemy, ale też nie wszyscy możemy robić to w tych samych kierunkach, nie wszyscy też rozwijamy się w tym samym tempie. Pracodawca, sensownie planując rozwój pracowników, musi wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności wymagania stanowiska pracy (obecnego lub docelowego), następnie sprawdzić, czy pracownik rzeczywiście spełnia wymagania stanowiska pracy, dalej jaką ma motywację do rozwoju na swoim stanowisku i kolejnych w ścieżce awansowej (jak widzi swoją karierę zawodową) oraz czy jego osobiste predyspozycje pozwalają na realny rozwój w tym obszarze. Na koniec powinien wraz z pracownikiem określić możliwe do spełnienia tempo rozwoju, aktywności rozwojowe oraz plan wdrożenia zdobytej wiedzy i umiejętności w wykonaniu zadań na stanowisku. Idealnie byłoby również ustalić wskaźniki efektywności, czyli inaczej opisy zjawisk biznesowych, po których da się poznać, czy rozwój naprawdę przyniósł jakieś efekty.
Każdy z nas ma też lepsze i gorsze „kanały dostępowe”, to oznacza, że szybciej i efektywniej uczymy się jednymi metodami, innymi zaś słabiej. W szerszym aspekcie planowanie rozwoju większych grup pracowników jest naprawdę wielkim wyzwaniem właśnie z powodu tej indywidualności. Może się bowiem okazać, że w wyniku zastosowania takiego samego zestawu działań rozwojowych i metod rozwoju u jednych kompetencje rozwiną się, u innych nie.
Wewnętrzne predyspozycje w zakresie wyboru kierunków nauki, rozwoju i pełnienia ról zawodowych znacznie się od siebie różnią. W zaawansowanych systemach edukacyjnych, którymi Polska niestety jeszcze nie dysponuje, odkrywaniu preferencji dzieci, młodzieży i młodych dorosłych poświęca się wiele czasu i uwagi. Dochodzi się do tego różnymi metodami, m.in. analizując wyniki prac edukacyjnych, zachowań, prowadząc wywiady i testy, buduje się wraz z młodym człowiekiem spójny obraz jego osoby i możliwości, do tego dopasowuje zajęcia edukacyjne i przyszłą ścieżkę zawodową. Ponieważ istnieją wspólne inicjatywy w obrębie edukacji i rynku pracy, kształcenie odbywa się na zasadach i w kierunkach wymaganych przez rynek pracy, jednak z uwzględnieniem potrzeb i możliwości indywidualnych osób. Na rynku amerykańskim w opisach stanowisk pracy więcej uwagi poświęca się wyszczególnieniu, jaka osoba powinna pracować na stanowisku, niż temu, co dokładnie będzie na tym stanowisku wykonywane. Analizując przywołany już wcześniej wykaz typowych stanowisk na portalu stanowisk O*NET OnLine, zauważymy, że w opisie jest wiele uwag odnoszących się do wartości, zdolności, wiedzy, umiejętności postaw, jak też preferencji zawodowych. Te ostatnie są ustalane na bazie metody Hollanda (w tym portalu część modelu nazwana Interests92). Do danego OSP są przyporządkowane zazwyczaj jeden, dwa lub trzy typy preferencji z sześciu możliwych. Preferencje zawodowe odzwierciedlają się również w sześciu typach, przy czym po przetestowaniu preferencji danej osoby zazwyczaj okazuje się, że wybiera ona również jeden, dwa lub trzy typy.
Tak bada się zbieżność co do tego, czy osoba potrzebuje środowiska pracy, jakie wiąże się z pełnieniem danej pracy. Brak zbieżności będzie oznaczał, że kandydatowi może być trudno posiąść wszystkie wymagane na danym stanowisku potencjały, a sama praca może nie sprawiać mu przyjemności i nie dawać poczucia satysfakcji. Metoda Hollanda nie jest jedyną wykorzystywaną w USA, lecz jedną z wielu. Inną jest MBTI (Myers-Brigss Type Indicator), na podstawie której opracowano metodę sprawdzania, jakie typy osobowości są reprezentowane w jakich zawodach. Okazuje się, że pewne typy osobowości już na wstępie wybierają pewne kierunki edukacji i pracy, a potem w niej pozostają. Na bazie MBTI wykonuje się wielkie tabele statystyczne, gdzie można prześledzić, jakie typy osobowości najliczniej występują w danych zawodach, a reprezentacje poszczególnych typów są statystycznie istotne. Konkluzja jest taka, że nie ma sensu walczyć z naturą, lepiej wykorzystywać własne talenty. Należy jednak pamiętać, że większa część Polaków nie miała styczności z poradnictwem zawodowym na właściwym poziomie (lub w ogóle). Dlatego może się okazać, że na danych stanowiskach mamy kandydatów, a potem pracowników, którzy pod kątem preferencji nie powinni się na nich znaleźć. Ważne jest zatem, aby pomagać kandydatom i pracownikom odkryć potencjał i budować ich zaangażowanie w wybór ścieżki kariery, na której mają realne szanse osiągnąć sukcesy, nawet wtedy, gdyby miało się to dziać poza organizacją. Pracodawca powinien bowiem inwestować tylko w osoby, które dobrze rokują: są szanse na ich realny rozwój i pozostanie na danym stanowisku i/lub w danej ścieżce, co z czasem będzie przynosiło coraz więcej korzyści.
Rys. 27. Preferencje zawodowe według Hollanda
Źródło: opracowanie własne na podstawie Typy osobowości zawodowych Hollanda, www.blog.pracowniatestow.com/index.php/2017/08/01/typy-osobowosci-zawodowych-hollanda [dostęp: 6.04.2018].
Wskazówki na temat dostępnych narzędzi psychometrycznych znajdują się w innych rozdziałach: Talent organizacyjny – identyfikacja i rozwój Renaty Gut i Psychometria. Jak mierzyć niemierzalne Iwony Bobrowskiej-Budny.
Podstawą oczekiwań wobec pracownika są wymagania przypisane do stanowiska. Pracownik posiada je lub nie. Aby to odkryć i podsumować, należy ocenić potencjał zawodowy, rozumiany jako sprawdzenie preferencji, wiedzy, umiejętności, postaw i zachowań. Pełna ocena potencjału daje obraz nadwyżek, zgodności i luk w potencjale, pozwalając ocenić, czy pracownikowi potrzebne jest wsparcie rozwojowe względem wymagań na stanowisku, czy też spełnia on komplet wymagań. Jeśli ustalone zostaną luki, trzeba sprawdzić, czy podstawowe składowe potencjału (wartości, motywacje, preferencje zawodowe, cechy osobowości oraz sprawność psychiczna i fizyczna) realnie umożliwiają rozwój. Dopiero wtedy można przystąpić do rozwijania potencjału pracownika. Jeśli stanowisko pracy jest zbieżne z preferencjami zawodowymi, duża część rozwoju zawodowego „wykonuje się sama” podczas pracy, gdyż pracownik naturalnie interesuje się zagadnieniami zawodowymi, traktuje je jak hobby, chętnie uczy się przez obserwację, doskonali techniki pracy przez eksperymentowanie i wdrażanie własnych pomysłów. Rozwój jest potrzebny tylko tam, gdzie brakuje mu wiedzy, wymagane jest ćwiczenie praktycznych umiejętności lub pracownik napotyka problemy, których sam nie może rozwiązać. Forma rozwoju jest zależna od rodzaju luki.
Rys. 28. Dobór form rozwoju do rodzaju luki w potencjale
Źródło: opracowanie własne.
U osób, których rys zawodowy jest inny niż rys stanowiska, rozwój będzie postępował wolniej i z większymi problemami. Dzieje się tak dlatego, że już na wstępie pracownik ma problem ze zmotywowaniem się do nauki w danym obszarze, potem napotyka bariery w postaci własnych ograniczeń, a na końcu nie widzi sensu pracy w wymagany sposób. Warto też
www.onetonline.org/find/descriptor/browse/Interests [dostęp: 6.04.2018].