HR Business Partner. Отсутствует
okazuje się, że nawet najlepiej zbudowany i wykorzystywany system motywacji, a także spełniający swoją rolę szef nie są w stanie pozytywnie zadziałać na motywację pracownika. Przyczyna leży zazwyczaj w tym, że pracownik nie ma preferencji lub predyspozycji do wykonania zadań/pracy o tym charakterze i jeśli zmieni pracę lub zestaw zadań – rozkwita. Bywa jednak i tak, że osoba stale, niezależnie od tego, czy jest to życie prywatne, czy zawodowe, słabiej orientuje się na wyzwania i ma mniejszą chęć do pracy na sukces swój, swojej zbiorowości i organizacji, do których należy101. Taki człowiek charakteryzuje się m.in. niskim lub nadmiernym poziomem aspiracji, zawyżonym lub zaniżonym poczuciem własnej wartości i możliwości, życzeniowym myśleniem, małą ruchliwością psychiczną i psychofizyczną, niewielką świadomością siebie, ma także słaby wgląd w innych i w zjawiska w otoczeniu102. W środowisku pracy poznaje się go głównie po utrzymującym się niskim zaangażowaniu i braku zainteresowania zadaniami, jak też braku podejmowania wysiłków w kierunku nauki, profesjonalizacji, dążenia do rezultatów, pokonywania trudności oraz po ogólnej bierności na polu zawodowym. Motywowanie tych osób z zewnątrz (przez system motywacyjny i działania menedżerów) jest mało efektywne albo skazane na porażkę. Ci pracownicy odchodzą z pracy albo z powodu nadmiernej presji, której w swojej ocenie są poddawani, albo wskutek wypowiedzenia ze strony pracodawcy, który nie widzi szans ich poprawy.
Osoby z wysoką motywacją osiągnięć charakteryzuje m.in. adekwatny do sytuacji i własnych możliwości poziom aspiracji, rzeczowa ocena własnej wartości i własnych możliwości, realistyczne myślenie o nakładzie pracy do wykonania, duża ruchliwość psychiczna i psychofizyczna, duża świadomość siebie, zainteresowanie innymi i światem poparte doświadczaniem i refleksją. Preferują środowisko pracy, w którym mogą określić swą odpowiedzialność, ustalają cele możliwe do zrealizowania, sprawnie uczą się, rozwiązują problemy i osiągają cele, potrafią kalkulować ryzyko i przeciwdziałają zmaterializowaniu się go. Potrzebują częstej informacji zwrotnej, konstruktywnej krytyki lub dowodów uznania postępów, dzięki czemu ustalają, jak radzą sobie z zadaniem i dokonują potrzebnych korekt w pracy oraz sposobach jej realizowania. Ci pracownicy sami się motywują i dążą do realizacji celów osobistych i zawodowych. Ten naturalny potencjał ułatwia pracodawcy motywowanie – wystarczy zadbać o przestrzeń na realizację zadań, eksperymentowanie i zapewnienie zasobów, a osoba podejmie wyzwania. Rolą menedżera jest jednak stałe czuwanie, czy cele osobiste i zawodowe są zbieżne, i ciągłe rozszerzanie pola działania takich zatrudnionych – osoby te chcą mieć ciekawe zadania, spotykać ciekawych ludzi, próbować rożnych możliwości, rozwijać się, awansować, więcej zarabiać, pracować po swojemu – tym wymaganiom musi sprostać i pracodawca, i menedżer.
Motywacja pracowników wiąże się też z ich preferencjami osobistymi i zawodowymi. Poza osobowością wynikają one również z wartości. Bardzo ciekawy model opracował Schwartz (rys. 35), który wskazuje na dziesięć metawartości.
Metawartości z kolei grupują w sobie 57 wartości oraz dwie wartości nieprzypisane. Warto wskazać, że dostępny jest opis tych wartości i kwestionariusz, dzięki któremu określa się preferencje konkretnych osób.
Inny model wartości – Gravesa – zaprezentowano w rozdziale Budowanie wartościowych organizacji, czyli systemowe podejście do turkusu Katarzyny i Piotra Pilipczuków.
Analizując każdy z tych modeli, można zaryzykować stwierdzenie, że pewne typy osobowości wyznają pewne zestawy wartości, choć oczywiście związek ten nie jest w pełni liniowy. Ponieważ firmy świadomie lub nieświadomie działają w zgodzie z pewnymi wartościami, jedne typy osobowe będą preferowały dane zawody i zadania, charakter pracy, warunki pracy oraz pośrednio oferujące je firmy, a inne typy będą kierowały swoją uwagę ku innym zawodom i lepiej się będą czuły u pracodawców działających w zgodzie z innymi wartościami. Model Schwartza nie został na poziomie koncepcji połączony z modelami kultury organizacyjnej, lecz przy odrobinie kreatywności można go przełożyć na różne typologie kultur. Polecić tu można do uwspólnionych analiz model kultur organizacyjnych według Camerona i Quinna, który opisuje cztery wzorce kulturowe i jednoznacznie wskazuje panujące w nich wartości103. Ta analiza powinna doprowadzić do zrozumienia, jakimi wartościami realnie kieruje się firma, a następnie jakich pracowników poszukuje i preferuje w zatrudnieniu pod kątem wartości, a także kto w tej firmie będzie się czuł spełniony, doceniony i zmotywowany, a kto będzie miał poczucie porażki, straty czasu i bycia nie na miejscu.
Rys. 35. Model wartości Schwartza
Źródło: opracowanie własne na podstawie On having more than two sides: how do you describe values?, https://valuesandframes.org/on-having-more-than-two-sides [dostęp: 6.04.2018].
Rys. 36. Model wartości Schwartza – podział na wartości
Źródło: opracowanie własne na podstawie S.H. Schwartz, An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2012.
W związku z ogromnym postępem technologicznym, kulturowym i ekonomicznym świat ogólnie, a świat pracy w szczególności boryka się z jeszcze jednym wyzwaniem – różnicami w generacjach. Kiedyś pokolenia biologiczne także miały odmienne zapatrywania, jednak obecnie świat przyspieszył i osoby, które różni tylko dziesięć lat biologicznych, różni też postrzeganie świata – i niekiedy jest to przepaść.
Skuteczne kierowanie pracownikami różnych generacji i dostosowanie stylu zarządzania do ich potrzeb stanowi ogromne wyzwanie dla menedżerów, tym bardziej że oni sami rekrutują się z danego pokolenia (zazwyczaj BB i X, ale coraz częściej Y). Codziennością staje się praca w zespołach złożonych łącznie z X, Y, Z, Baby Boomers, a rynek pracy nie daje już możliwości budowania homogenicznych zespołów z uwagi na ograniczone zasoby ludzkie. Dążąc do efektywnej współpracy, kierownicy napotykają trudności wynikające z różnic międzygeneracyjnych w zakresie: komunikacji, zróżnicowanych postaw wobec pracy i pracodawcy, różnego poziomu motywacji, odmiennych umiejętności technologicznych i zdolności do przyswajania nowej wiedzy z tego zakresu104. Dość łatwo sterowalne w środowisku pracy osoby z Baby Boomers powoli odchodzą z rynku pracy, najliczniejszą grupą stają się „Iksy”, które przedkładają własne wyzwania nad potrzeby pracodawców. Bardzo liczne są też „Igreki”, które dążą do równowagi między pracą a życiem i preferują pracę pozwalającą na jednoczesną zabawę bez odpowiedzialności i realizację własnych hobby. W zespołach pojawiają się też osoby z dużo młodszej generacji Z (znacznie mniej licznej), które cenią sobie tradycyjne wartości, a od pracodawcy oczekują odpowiedzialności społecznej i transparentnych działań. Osoby z pokoleń Y i Z nie przywiązują się do miejsca pracy – zatrudnienie ma sprawiać przyjemność, a jeśli tak nie jest, szukają kolejnego. Pozyskanie i utrzymanie ich wiąże się z wprowadzeniem elastycznych warunków pracy i zmiennych form współpracy, z ciągłym uatrakcyjnianiem, przy jednoczesnym zapewnieniu tzw. work–life balance. W naturalniej opozycji do nich ustawiają się osoby z pokoleń BB i X, preferujące odpowiedzialność i traktujące pracę jako życiowy obowiązek. Tym generacjom pasują trwałe struktury, długofalowe ustalenia i trzymanie się raz ustalonych warunków.
M. Widerszal-Bazyl,
A. Bańka,
K. Cameron, R. Quinn,