HR Business Partner. Отсутствует
37. Podsumowanie różnic między generacjami obserwowanych w środowisku zawodowym
Źródło: opracowanie własne.
Młodsze generacje zwracają szczególną uwagę na społeczną odpowiedzialność biznesu – już dziś za dobrze prosperujące firmy uważa się nie tylko te, które realizują cele i przynoszą zysk, lecz także te, które przyczyniają się do rozwoju regionu, budując jego dobrobyt, chroniąc środowisko i dbając o ludzi (nie tylko o klientów, ale pracowników i społeczności lokalne). Wydaje się, że autentyczne angażowanie się w sprawy etyki i zabezpieczenia interesu społecznego jest bardzo motywujące dla „Igreków” i „Zetek”.
System motywacyjny wymaga środków finansowych i chęci jego prawidłowego wykorzystania. Warunki do tego powinien stworzyć zarząd. Jest on też pierwszym ogniwem wdrażającym zasady prawidłowego motywowania – warto jeszcze raz podkreślić, że to, jak członkowie najwyższego kierownictwa traktują menedżerów na poziomie niższym, znacznie wpływa na to, jak ci z poziomu niższego traktują średni szczebel kierowniczy, a ci znowu – pracowników wykonawczych. Szczegółowe zasady systemu motywacyjnego, narzędzia i podział środków zapewnia klasyczny HR. Menedżerowie odpowiadają zaś za odpowiednie używanie dostępnych im składników i form motywowania wobec swoich podwładnych. Głos HR BP, znających tych menedżerów, a także ich ludzi, może być doradczy w zakresie indywidualnego dostosowania metod motywowania wobec konkretnych osób i zespołów.
• Motywacja i zaangażowanie zależą od wielu czynników, z których tylko część leży po stronie pracodawcy, a inna część po stronie pracownika.
• Motywowanie jest kluczowe z punktu widzenia firmy i menedżera. Odpowiednio zmotywowana załoga jest zaangażowana, lojalna wobec firmy, nastawiona na sprostanie wyzwaniom i rozwiązywanie problemów. Zadowolenie pracownika przekłada się na sukces przedsiębiorstwa, wzrost jego efektywności, konkurencyjności na rynku i innowacyjności.
• Budując system motywacyjny, w pierwszej kolejności należy zabezpieczyć realizację zadań operacyjnych, następnie zapewnić wykonanie działań rozwojowych, a na końcu zwieńczyć system szczególną dbałością o pracowników, co zapewnia, że będą chcieli pozostać w organizacji przez dłuższy czas i będą lojalni wobec pracodawcy.
• Na rynku mamy obecnie kilka różnych pokoleń, które diametralnie różnią się od siebie w postrzeganiu świata. Ze względu na ograniczoną ilość zasobów nie jest możliwe tworzenie homogenicznych zespołów. Oznacza to, że w organizacji coraz częściej będziemy mieli pełen przekrój generacji, co wymusza bardziej złożone projektowanie systemów motywacyjnych.
Zwolnienia i outplacement
Irmina Gocan
Z tego rozdziału dowiesz się:
• jak przebiega rozwiązywanie umowy o pracę i od czego zależy jego forma,
• jakie są skutki fluktuacji,
• jak wspierać pracowników odchodzących i pozostających w sytuacji zwolnień grupowych.
Rozwiązanie stosunku pracy co do zasady następuje z inicjatywy pracownika (np. chce on odejść do lepszej pracy), pracodawcy (np. likwiduje on część stanowisk pracy) oraz w związku z wystąpieniem obiektywnych okoliczności, zazwyczaj po jednej ze stron (np. pracownik z powodu stanu zdrowia utracił zdolność do wykonywania zawodu, nastąpiła śmierć pracodawcy). Forma prawna rozwiązania umowy powinna odzwierciedlać ten fakt. Nie zawsze jednak te przyczyny są tak oczywiste i jednostronne (np. pracodawca likwiduje stanowisko i próbuje się rozstać z najlepszym, ale też najlepiej zarabiającym pracownikiem, inny pracownik jest kłótliwy, a przez to podlega mobbingowi ze strony zespołu, i usiłuje się zwolnić z pracy za odszkodowaniem). W takich przypadkach należy podać jasne, obiektywne i konkretne wskazanie przyczyny wypowiedzenia – ustalić, co jest pierwotną przyczyną, a co skutkiem. Forma prawna powinna odzwierciedlać ten stan.
Ponadto fluktuacja pracowników, niezależnie, czy z inicjatywy pracodawcy, czy pracowników, zawsze jest problemowa. Pracownik przestaje być częścią zespołu, a zespół staje się mimowolną stroną w tej zazwyczaj napiętej sytuacji. Zarówno sam pracownik, jak i zespół ulegają różnym emocjom, które mogą mieć konsekwencje – spadek zaangażowania, przekraczanie norm, czasem działanie na szkodę organizacji. Niekiedy po odejściu jednej osoby na odejście decydują się inni. Pracodawcę reprezentuje w tej sytuacji menedżer i przedstawiciel działu personalnego, a w wielu przypadkach prawnik i/lub kierownictwo wyższego szczebla. Osoby te mogą mieć rozbieżne cele – menedżerowi zależy głównie na utrzymaniu spokoju, motywacji w zespole i ciągłości pracy, pozostałym raczej na zabezpieczeniu interesu prawnego, niwelacji ryzyka finansowego i utrzymaniu wizerunku firmy. Trzeba więc szczególnie uważać, aby wybierać takie rozwiązania, które zabezpieczą wszystkie te obszary.
Ramy prawne znacznie ograniczają możliwości zwalniania się przez pracowników, jak też ich zwalniania przez pracodawcę. Nie zawsze możliwości prawne przystają do sytuacji i okoliczności sprawy. Poniżej wskazano główne aspekty związane z tym trudnym zagadnieniem. Osoby zainteresowane pogłębieniem tematu powinny kierować się przepisami prawnymi i uzasadnieniami do wyroków sądowych, które dadzą wskazówkę, jak postępować w danej sprawie.
Jedną z najczęstszych przyczyn rozwiązania z pracownikiem umowy o pracę jest to, że nie pracuje on tak, jak powinien. Odsłon tego problemu może być wiele, w tym pracownik:
• nie realizuje wszystkich lub wybranych zadań (np. nie chce wykonywać zadań danego typu, często są to zadania administracyjne lub polegające na kontakcie z innymi),
• nie realizuje nałożonych na niego celów (np. nie osiąga założonych targetów sprzedaży, nie opracowuje dokumentacji w wymaganym terminie, nie daje rady pracować w tempie wymaganym przez maszyny),
• wykazuje podczas pracy postawy i działania utrudniające proces pracy (np. nie dokumentuje przebiegu spraw i potem się w nich gubi, nie zachowuje porządku na stanowisku pracy, przez co traci czas na poszukiwanie narzędzi i surowców),
• nie dotrzymuje standardów w pracy (np. nie informuje klientów o aspektach ochrony danych osobowych, nie spisuje notatek ze spotkań roboczych, nie korzysta ze standardów umów przyjętych w spółce, nie dotrzymuje wymagań w zakresie jakości w toku produkcji),
• nie przestrzega dyscypliny pracy (np. często się spóźnia).
W takiej sytuacji pracodawca może wypowiedzieć pracownikowi umowę o pracę za wypowiedzeniem (obowiązuje okres wypowiedzenia zależny od okresu pracy u danego pracodawcy) lub podpisać z nim stosowne porozumienie o rozwiązaniu umowy o pracę. Warto jednak zdać sobie sprawę, że po pierwsze zarzuty te muszą mieć odpowiedni ciężar gatunkowy (np. musi się to zdarzać stale lub często, a nie jeden raz), po drugie zaś powinny być poprzedzone działaniami informacyjnymi, naprawczymi lub rozwojowymi, podczas których pracownik został zorientowany w wymaganiach lub zostały mu one przedstawione i miał możliwość nauczyć się ich. Chodzi tu zarówno o potencjalne udowodnienie przed sądem pracy, że wypowiedzenie było zasadne, jak i o to, aby od strony biznesowej realnie zarządzać zasobem ludzkim i procesem pracy – wiele postaw, zachowań i sposobów pracy można wypracować, jeśli tylko pracownikowi uświadomi się wymagania i przez pewien czas poświęci się więcej uwagi i wsparcia, aby mógł on te wymagania realnie spełnić. Narzędziem bardzo pomocnym w tym procesie jest ocena okresowa, która pozwala na transparentne stawianie wymagań, a jednocześnie umożliwia obiektywne wykazanie, czy pracownik