HR Business Partner. Отсутствует
przepływów rzeczowych),
• finanse (przepływy gotówki i towarzyszące im dokumenty),
• informację (sygnały z otoczenia przekształcane w wiedzę organizacyjną)128.
Uwzględniając aktualny kontekst biznesowy i funkcjonowanie obecnych organizmów czy wręcz ekosystemów rynkowych, powinniśmy przyjąć, że organizacje mają charakter systemów otwartych, przepływy odbywają się dwukierunkowo, a od ich jakości i sprawności zależy długoterminowa kondycja i wartość poszczególnych podmiotów.
Organizacja jako system składa się ze współistniejących, wzajemnie przenikających się i współoddziałujących podsystemów. Kluczowym i centralnym punktem jest architektura organizacji, czyli sposób, w jaki firma się organizuje. Jest to mechanizm pozwalający na operacjonalizowanie wizji, wartości i celów strategicznych poprzez uczestników organizacji (system społeczny) oraz jej zasoby (infrastruktura i technologia).
WIZJA, WARTOŚCI I CELE to założenia dotyczące tego, co i w jaki sposób organizacja chce osiągnąć. Ten podsystem wyznacza wektor wszelkich działań i tworzy ramy decyzji dopuszczalnych.
ARCHITEKTURA ORGANIZACJI to sposób, w jaki organizacja przetwarza ambicje na działania. W skład tego podsystemu wchodzą: struktura organizacyjna, procesy, polityki, procedury i regulaminy, systemy motywacyjne itp.
SYSTEM SPOŁECZNY to uczestnicy organizacji (dzisiaj ze względu na wzrost ich roli i mnogość form świadczenia pracy coraz rzadziej nazywamy ich pracownikami). Podsystem ten zbudowany jest z jednostek i zespołów, zasilany przez ich potencjał intelektualny, wiedzę, motywacje, postawy, umiejętności i relacje.
INFRASTRUKTURA I TECHNOLOGIA to twarde aktywa oraz know-how, systemy i licencje.
Jakość każdego systemu, w tym organizacji komercyjnych, zależy w głównej mierze od jego wewnętrznej harmonii. Kluczem do sukcesu jest holistyczne podejście i zadbanie o spójność komponentów poszczególnych podsystemów. Kiedy wartości i wizja firmy referują do otwartości i współpracy, systemy motywacyjne i polityka sukcesyjna stymulują konkurowanie i operują rankingami, wewnętrzne standardy, procedury i parametry poziomów dostępu w systemach blokują dostęp do zinternalizowanej wiedzy, a rekruterzy rozliczani z krótkookresowej skuteczności zatrudnionych skupiają się na wyselekcjonowaniu najbardziej doświadczonych, najsilniejszych i najbardziej zdeterminowanych liderów, nie uwzględniając ich kompetencji społecznych – o sukcesie systemu nie może być mowy. Trudno też mówić o innowacyjności, kiedy pracujemy na przestarzałych narzędziach i systemach, w sztywnych ramach procedur i kompetencji, planujemy ludziom 100% czasu na działania operacyjne i nagradzamy wyłącznie za produktywność i jakość. Warto również pamiętać, że organizacja jest tak silna, jak jej najsłabsze ogniwo, i na bieżąco kalibrować i aktualizować jej elementy systemowe.
Rys. 39. Model organizacji w ujęciu systemowym
Źródło: materiały wewnętrzne KaiZen HR inspirowane modelem H.J. Leavitta.
Problem z definiowaniem efektywności polega na istnieniu wielu synonimów tego pojęcia, zwłaszcza w literaturze anglojęzycznej. Przeglądając artykuły, można znaleźć wiele pojęć bliskoznacznych wobec efektywności (np. effectiveness, efficiency, efficacy, performance), co utrudnia jednoznaczne definiowanie efektywności i zrozumienie jej natury. Już samo odróżnienie organizacyjnej efektywności (organizational effectiveness) od jej wyników (organizational performance) sprawia problem, zwłaszcza w strategicznym zarządzaniu, gdzie różni autorzy (March, Sutton) stosują to pojęcie zamiennie, opisując je (Hammann, Schiemann i in.) przez trzy wymiary, tj.: zysku, wzrostu firmy i wartości rynkowej firmy. Niektórzy autorzy, jak Henri, traktują te pojęcia jako komplementarne: organizacyjna efektywność (ang. effectiveness) jest postrzegana jako wynik działań organizacyjnych, a pomiar dokonań organizacji (ang. performance) jest narzędziem oceny efektywności129. Mylona bywa też często ze skutecznością lub oszczędnością.
Efektywność to rezultat podjętych działań opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Oznacza najlepsze efekty produkcji, dystrybucji, sprzedaży czy promocji uzyskane po najniższych kosztach. Efektywność warunkuje funkcjonowanie organizacji i determinuje jej rozwój. Jest ważnym narzędziem pomiaru skuteczności zarządzania. Obejmuje zjawiska wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Ukazuje szybkość reakcji na wyzwania, które płyną z rynku, a także oczekiwania jego uczestników. Jest sprawdzonym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej130.
Efektywność wyrażamy liczbowo przez następujące relacje:
gdzie:
E – efekt (wynik) działania przedsiębiorstwa
N – nakłady poniesione na działalność przedsiębiorstwa
Wskaźniki te łączą w sobie informacje o nakładach i efektach. Efektywność jest zatem przedstawiana jako:
1. różnica między efektami a nakładami – określana jako korzystność, gdzie pożądany wynik powinien być większy od zera, co oznacza przewagę uzyskanych efektów nad poniesionymi nakładami,
2. relacja nakładów do efektów – określana jako ekonomiczność, gdzie pożądany wynik jest mniejszy niż jeden, co oznacza, że poniesione nakłady są mniejsze od uzyskanych efektów,
3. relacja różnicy efektów i nakładów do nakładów – określana jako stopa zwrotu z inwestycji (ang. ROI, Feturn of Investment), gdzie wynik wyrażany jest w procentach131.
Warto też uświadomić sobie, że na obecnym rynku kosztem/nakładem nie jest już tylko pieniądz. Szacując podejmowane działania, uwzględnić musimy również czas, nierzadko warunkujący utrzymanie pozycji rynkowej, oraz tak zwane koszty społeczne. Sposób i środowisko, w jakim wypracowujemy wyniki, zyskują na znaczeniu wraz z rosnącą świadomością i oczekiwaniami rynku. Wpływają one zarówno na satysfakcję i zaangażowanie pracowników, jak i na lojalność będącą efektem postrzegania marki przez klientów. Podobnie rzecz się ma z zyskiem, który przestał być wyrażany wyłącznie kwotą. Liderzy tzw. turkusowych organizacji traktują jako część osobistego zysku korzyść, jaką jest tworzenie i bycie częścią pewnej społeczności i kultywowanie określonych wartości. Reasumując: obecnie efektywność to ustalona relacja między nakładami na podejmowane działania a korzyściami z nich wynikającymi.
Są to jednostki tworzące środowisko i organizujące w nim pracę, przynoszące:
• korzyści większe niż u podmiotów angażujących podobne nakłady,
• tę samą skalę korzyści przy zaangażowaniu niższych nakładów.
Przewaga konkurencyjna w obszarze efektywności osiągana jest wtedy, kiedy organizacja i jej uczestnicy koncentrują się głównie na elementach kreujących wartość dodaną (tak jak została ona zdefiniowana przez klienta). Działając zawsze w układzie ograniczeń czasu, zasobów i środków, koncentrują się zatem nie tyle na wykonywaniu pracy sumiennie i właściwie, ile na podejmowaniu właściwych decyzji (priorytetyzowaniu) i działań, rezygnując ze wszystkiego, co nie jest konieczne do realizacji założonej wizji.
Niezależnie jednak od przyjętej definicji widzimy wyraźnie, że zarówno samo dążenie
K. Zimniewicz,
A. Pyszka,
E. Skrzypek,
J. Adamczyk,