HR Business Partner. Отсутствует
pojawia się nowy duży klient i perspektywa lukratywnego kontraktu.
Zastanówmy się, jak będzie wyglądała współpraca wewnątrz firmy i jak może się rozwinąć, kiedy:
• szef sprzedaży osiągnął już swój próg premiowy i niezależnie od finalnego wyniku sprzedaży nie zyska nic w zamian za dodatkowy wysiłek i zaangażowanie,
• wynagrodzenie szefa sprzedaży jest ściśle skorelowane ze zrealizowanym wynikiem,
• do realizacji kontraktu z klientem niezbędne jest zaangażowanie szefa działu marketingu, ale jest on razem z szefem sprzedaży na liście sukcesji do stanowiska wiceprezesa ds. sprzedaży i marketingu,
• do realizacji kontraktu potrzebny jest dział logistyki, ale zarządzający nim jako jedyny cel ma budżet kosztów, który i tak już jest na granicy przekroczenia,
• do realizacji kontraktu niezbędne są testy i przezbrojenie maszyn na produkcji, a szef produkcji i zakupów ma jako cel koszt jednostkowy wytworzenia produktu.
Widzimy wyraźnie, że skupienie się wyłącznie na wskaźniku budżetowym w celach może skutkować wręcz patologicznymi zachowaniami organizacyjnymi i to, co mogłoby być szansą, w efekcie jest w stanie uszkodzić organizację przez naruszenie jej relacji wewnętrznych. Gdybyśmy jednak skupili się wyłącznie na jakości i sposobie pracy, stawiając go za cel, doprowadzić możemy do sytuacji, kiedy wszyscy zrobili to, co i kiedy do nich należało, a nie osiągnęli satysfakcjonującego wyniku. Mówiąc kolokwialnie: operacja się udała, ale pacjent zmarł.
Istnieje wiele metodyk adresujących aspekt przekładania założeń strategicznych na cele organizacji. Poświęcone im zostały osobne obszerne opracowania. Najbardziej popularnymi metodami zarządzania przez cele są:
• MBO (ang. Management by Objectives, znana również jako Management by Results) autorstwa Druckera – polega na wyznaczeniu menedżerom precyzyjnie zdefiniowanych, ambitnych i wzajemnie ze sobą skorelowanych celów biznesowych. Przez cel rozumiany jest stan, do którego menedżer powinien dojść lub doprowadzić. MBO różni się od tradycyjnego zarządzania zadaniowego tym, że precyzyjnie określa stan docelowy, równocześnie nie dookreślając sposobu dojścia do niego134. Choć obecnie metoda ta często kojarzona jest z bezlitosnymi korporacjami i wyścigiem szczurów, koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) została opracowana bardziej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Autor był przekonany, że skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi, niemniej z biegiem lat tę koncepcję rozmaicie modyfikowano i uszczegóławiano. W wielu przypadkach uległa ona deformacji i niestety zaczęła służyć wyłącznie kontroli i rozliczeniu premii. Dobrze jest jednak rozumieć istotę jej pierwotnego przesłania, którego esencją jest stwierdzenie, że należy dążyć do poprawy efektywności pracy kierownictwa, a w konsekwencji podwładnych.
• HOSHIN KANRI – wypracowana w Japonii pod koniec lat 60. XX wieku za sprawą Jurana i Ishikawy. Jest to metodyka wyznaczania i monitorowania celów transponowanych na wskaźniki operacyjne i ściśle związana z przepływem procesowym, jakością i doskonałością operacyjną opartą na cyklu PDCA. Jest próbą zrealizowania takiego konceptu zarządzania, w którym izolujemy problem od człowieka, koncentrując się na rozwiązywaniu problemu bez obwiniania ludzi, których obszaru działania on dotyczy. Ta metoda silnie angażuje menedżerów i pozwala skutecznie skoncentrować działanie organizacji na priorytetowych zadaniach i celach. Przez lata ewoluowała, tworzono jej kolejne warianty, takie jak modele: brytyjski, Babicha, Hoshin Kanri według Yoji Akao, Hoshin Kanri w FPL, Hoshin Kanri według Shoji Shiby135.
• OKR (ang. Objective and Key Results, czyli cele i kluczowe rezultaty) – metodyka, którą stworzył CEO Intela Groove, spopularyzowana przez Google, obecnie coraz popularniejsza i obecna zarówno w takich firmach, jak LinkedIn czy Oracle, jak i w start-upach. Jest to technika prosta i niemal intuicyjna, promuje nastawienia na główne cele i powiązane z nimi mierzalne rezultaty rozliczane w krótszych iteracjach czasowych (np. kwartalnie)136.
Niezależnie od wybranej metodyki, wyznaczając cele, należy uwzględnić:
• potencjał rynku,
• ambicje organizacji,
• oczekiwania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych),
• potencjał, preferencje i poziom dojrzałości zawodowej pracowników,
• możliwości infrastrukturalne i technologiczne organizacji,
• poziom złożoności danej roli i jej miejsce w strukturze,
• powód, cel i ramy decyzji dopuszczalnych dla zespołu lub jednostki.
Najlepszą praktyką jest zapisanie celu zgodnie z kryteriami SMART(ER) w czasie przyszłym w trybie dokonanym. Niezwykle istotne jest, aby osoba, która jest odpowiedzialna za realizację danego celu, dokładnie rozumiała oczekiwania zarówno w zakresie tego, CO, jak i w JAKI SPOSÓB powinna osiągnąć.
Organizacje definiują oczekiwaną jakość/sposób osiągania celów na wiele sposobów. Najczęstszym są ustalone kompetencje, czyli konkretne zachowania, które ma przejawiać „optymalny” pracownik na danym stanowisku, oraz wartości prezentowane przez postawę.
Kompetencje jako swoista „procedura postępowania” doskonale sprawdzają się tam, gdzie możemy założyć, że pewne zachowania przyczynią się do osiągnięcia określonych rezultatów. Zasadne jest wtedy rozważenie, czy skoro organizacja precyzyjnie ustala, jak powinien zachowywać się pracownik, to czy on odpowiada za wynik swojej pracy. Używając metafory – jeśli dostajemy konkretny przepis na zupę i mamy zachować wszystkie jego proporcje i wytyczne dotyczące sposobu gotowania, to kto odpowie, gdy mimo postępowania zgodnie z instrukcją zupa jest za słona? Zasadny jest cykliczny monitoring korelacji wyników biznesowych z poziomem ocen kompetencji. Niestety, często okazuje się, że kupione od firmy konsultingowej gotowe rozwiązania lub własne, wypracowane przed laty, nie są już aktualne i nikomu oraz niczemu poza kontrolą nie służą.
Szersze zastosowanie, ale większą subiektywność w ocenie mają wartości. O ile kompetencja określa zachowania, o tyle wartości tworzą przestrzeń decyzji dopuszczalnych, ustanawiając kierunek tych działań i ich granice. Więcej o budowaniu organizacji w oparciu o wartości przeczytać można w rozdziale Katarzyny i Piotra Pilipczuków.
Niezwykle istotna jest weryfikacja, czy cele zaplanowane zostały tak, aby pokryć pełen obszar oczekiwań i zamierzeń, czy nie występują między nimi konflikty strukturalne i czy wszyscy uczestnicy procesu mają świadomość wzajemnie podjętych zobowiązań. Kolejnym krokiem jest określenie, jak będziemy wyznaczać cele (kaskadowo od góry/od dołu, w formie informacji czy dialogu itp.), oraz ustalenie sposobu monitoringu ich realizacji.
Aby wzmocnić prawdopodobieństwo realizacji założonych celów i jednocześnie nie stracić możliwości reagowania na pojawiające się trudności czy identyfikację najlepszych praktyk, lider powinien:
• zapewnić pracownikom możliwość samodzielnego monitorowania wyników własnej pracy i – jeśli to możliwe – wzmocnić ich prezentację intuicyjną wizualizacją,
• omawiać regularnie postęp w realizacji celów podczas spotkań indywidualnych i/lub zespołowych i udzielać adekwatnej informacji zwrotnej,
• reagować na informacje pojawiające się podczas rozmowy – podejmować niezbędne decyzje, adresować problemy, ustalać sposób wsparcia, dystrybuować najlepsze praktyki,
• być
R. Reinfuss,
D. Hutchins, K. Hoshin,
P.R. Niven, B. Lamorte,