HR Business Partner. Отсутствует

---

Скачать книгу

---

substancjami, nieprzyjście do pracy bez usprawiedliwienia, kradzież lub defraudacja, nieprzestrzeganie przepisów prawnych (np. prawa zamówień publicznych). Jeśli wina pracownika jest ewidentna, można zwolnić go w trybie art. 52 Kodeksu pracy, bez okresu wypowiedzenia, co w praktyce oznacza, że pracownik w dniu wręczenia mu wypowiedzenia przestaje być pracownikiem firmy, a jego wynagrodzenie zostanie rozliczone tylko do tego dnia.

      Kodeks pracy przewiduje więcej jasnych sytuacji, w których może dojść do wypowiedzenia umowy o pracę pracownikowi. Nie będą tu one omawiane, gdyż występują rzadziej lub mają prostszy charakter (np. porzucenie pracy, areszt nałożony na pracownika).

      Kolejną częstą przyczyną rozstania się z pracownikiem jest jego niemożność odpowiedniego zintegrowania się ze środowiskiem pracy. Problemy są tu trudniej definiowalne, a przyczyna wypowiedzenia umowy o pracę nie musi być uznana w sytuacji ewentualnego rozstrzygania zasadności wypowiedzenia przez sąd pracy. Chodzi m.in. o konfliktowanie się z przełożonym i/lub ze współpracownikami, bierny opór w wykonaniu zadań, niechęć do uczestnictwa w pracach zespołowych, brak dzielenia się wiedzą i informacjami, wykonywanie zadań na poziomie minimalnym, lecz zgodnym z wymaganiami, ignorowanie próśb o wyjaśnienia i wsparcie ze strony współpracowników, brak lub niewłaściwe uczestnictwo w życiu społecznym zespołu (np. niska kultura osobista, słaby kontakt osobisty, wywyższanie się lub przyjmowanie roli ofiary, stałe ignorowanie świąt i wydarzeń, które zwykle celebruje się w zespołach), cyniczne odnoszenie się do zasad obowiązujących u pracodawcy lub po prostu „niepasowanie do zespołu”. Podstawowymi trudnościami w sprawach tego typu są subiektywność oceny sytuacji oraz trudność z udowodnieniem, że pracownik rzeczywiście robi coś złego lub powoduje złe relacje i atmosferę w zespole. Często nie ma twardych argumentów przemawiających za wypowiedzeniem umowy o pracę, gdy jednocześnie przełożony, a czasem również cały zespół są zdania, że osoba nie nadaje się do wspólnej pracy. W takiej sytuacji wymagane są notatki dotyczące faktów. Bardzo pomaga system oceny, w którym wskazane są zachowania wymagane w pracy zespołowej. Pracownik źle oceniony powinien mieć czas na poprawę, a jeśli to nie następuje – może dojść do jego zwolnienia, gdzie w przyczynie wypowiedzenia znajdzie się powołanie na wyniki oceny.

      Istnieją jednak przypadki znacznie trudniejsze, wymagające wielowątkowego zbadania. Należą do nich np. zarzuty wobec pracownika, że dopuszcza się on mobbingu lub dyskryminacji wobec innych pracowników lub prowadzi działalność konkurencyjną mimo zakazu konkurencji – wtedy w pierwszej kolejności wymagane jest zbadanie sprawy, dopiero po analizie należy orzec, czy zarzuty są wystarczające do wypowiedzenia umowy o pracę.

      Na zakończenie warto wskazać, że polskie prawo pracy dość silnie chroni stosunek pracy nawiązany pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, nakładając na pracodawcę szereg obostrzeń. Kodeks pracy dość sztywno reguluje tryb rozwiązania stosunku pracy, długość okresu wypowiedzenia czy konieczność konsultacji z organizacjami związkowymi105.

Problem niechcianej fluktuacji i jego rozwiązywanie

      Innym problemem, z którym może się borykać pracodawca, są sytuacje, w których kompetentni i pożądani przez pracodawcę pracownicy opuszczają organizację z własnej inicjatywy. Odejścia te mogą prowadzić do nadmiernej rotacji w firmie lub też utraty pracowników o wybranym typie zawodowym lub kwalifikacjach. Wysoki poziom odejść ma miejsce szczególnie w handlu i sprzedaży, call centers, na stanowiskach robotniczych (powodem jest głownie charakter pracy) oraz wśród wysoko wyspecjalizowanych inżynierów i informatyków (temu sprzyja zapotrzebowanie na rynku pracy). Wyższa fluktuacja jest oczywiście tam, gdzie jest wielu pracodawców przy dość ograniczonym stanie populacji na danym terenie i w konsekwencji występuje niskie bezrobocie (np. aglomeracje, specjalne strefy ekonomiczne).

      Rezygnacja pracowników z pracy może mieć różne powody, jednak niektóre z nich spotykane są dość często. W badaniach prowadzonych przez firmę doradczą PwC w znaczącej populacji pracowników z różnych krajów ustalono siedem głównych powodów odejść, które zaprezentowano na rys. 38.

      Rys. 38. Siedem głównych powodów odejść pracowników z pracy

      Źródło: L. Branham, 7 prawdziwych powodów odchodzenia pracowników z pracy, Studio Emka, Warszawa 2010.

      Nasilone odejścia pracowników z ich inicjatywy są ważnym sygnałem o wadliwości sposobów zarządzania i/lub polityki personalnej w organizacji. Według „Harward Business Review” (HBR) „to nie konkurencja przyciąga pracowników, ale firmy skutecznie, choć nieświadomie, same doprowadzają do odejść kluczowych ludzi”106. Istnieje też znaczny rozdźwięk między postrzeganiem problemu przez menedżerów i przez odchodzących pracowników. Badania Instytutu Saratoga pokazują, że większość menedżerów (89%) myśli, iż ich pracownicy odchodzą z powodu lepszych pieniędzy (a tylko 11%, że z innych powodów). Tymczasem badania opinii pracowników pokazują, że ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% z nich, a aż 88% z innych przyczyn107. HBR wskazuje, że najlepszym źródłem informacji na temat obszarów poprawy mogą być sami odchodzący pracownicy, jednak rzadko szczerze odpowiadają oni na pytania o powody rezygnacji – zwykle posiłkują się opowieścią o lepszej propozycji, gdy tymczasem powody odejścia tkwią w organizacji108.

      Poznawanie opinii pracowników odchodzących może się odbywać w formie wywiadu lub ankiety (tzw. exit interview), a zakres badania i jego forma powinny być tak skonstruowane, żeby dotrzeć do faktycznych przyczyn odejść. Filipkowska, Jurek i Koszut opracowali wzór kwestionariusza wywiadu, który zawiera około 30 rekomendowanych pytań odnoszących się do różnych obszarów potencjalnych powodów odejść. Po ich analizie można stwierdzić, że kumulują się one w kilku obszarach problemowych:

      • bezpośrednie przyczyny podjęcia decyzji o rezygnacji z pracy w organizacji,

      • ogólne wrażenie na temat organizacji,

      • warunki pracy wymagające doskonalenia,

      • relacje z bezpośrednim przełożonym oraz współpracownikami,

      • źródła satysfakcji i braku satysfakcji z pracy w organizacji,

      • możliwości awansu/rozwoju/doskonalenia zawodowego,

      • źródła sukcesu w realizacji zadań,

      • oferta konkurencyjnej organizacji,

      • możliwości zmiany decyzji o rezygnacji z pracy w organizacji,

      • plany związane z ewentualnym powrotem do organizacji,

      • potencjalni kandydaci na wakujące stanowisko109.

      Aby pozyskać wartościowe i szczere odpowiedzi, należy stworzyć takie warunki w badaniu, aby osoby odchodzące mogły bez obaw podzielić się swoimi opiniami i chciały to zrobić. Według HBR „warto też inaczej sformułować pytanie i zamiast standardowego dlaczego odchodzisz? zapytać dlaczego nie zostajesz?”110.

      Na podstawie zebranych danych łatwo określić, co w pierwszej kolejności należałoby poprawić w praktykach zarządzania i w rozwiązaniach personalnych, ale też wskazać zachowania menedżerów i zespołów, które zniechęcają pracowników do pracy w organizacji lub też powodują, że przegrywa ona w obliczu oferty konkurencji. Efektem poprawy powinien być mniejszy odsetek odchodzących z ważnych grup pracowniczych, gdy większa niż dotychczas część wartościowych pracowników pozostawać będzie u swojego pracodawcy.

Odejścia

---

Скачать книгу