HR Business Partner. Отсутствует

      Założenie w cyklu Kolba interakcji związanych ze wspólnym działaniem, obserwacją, udzielaniem sobie informacji zwrotnej oraz wspólną analizą i refleksją zespołu uczestników przy wsparciu trenera wykorzystuje proces grupowy do zdynamizowania procesu uczenia się oraz zintensyfikowania jego efektów. Jednak uczestnicy preferują różne ścieżki nauki – jedni wolą obserwację, inni eksperymentowanie. Proporcje powinny być tak rozłożone, aby przy zachowaniu potrzebnego balansu dostosowywać naukę do potrzeb uczestników rozwoju.

      Szkolenia i inne formy rozwoju mogą odgrywać znaczącą rolę w rozwoju kompetencji, jednak konieczne jest dokładne zaplanowanie całego procesu. Nie można ograniczyć się do „zamówienia szkolenia na rynku”. Aby nastąpił rzeczywisty rozwój pracownika, potrzeba szeregu działań przygotowawczych, realizacyjnych, wdrożeniowych i ewaluacyjnych. Opisują je liczne zasady i modele – do najbardziej popularnych należą dziesięcioetapowy model szkoleniowy Rae oraz dwa modele do oceny efektywności szkoleń: Kirkpatricka i Philipsa. Rae opisuje również zasady partnerstwa, zakładające włączenie w projektowanie i realizację szkolenia Kwintetu Szkoleniowego (wyższej kadry kierowniczej, menedżera liniowego, uczącego się, menedżera ds. szkoleń, trenera). Można się z nimi szczegółowo zapoznać w publikacjach ich autorów. Warto podkreślić, że kompilacji tych modeli dokonał Kopijer, który w swojej książce publikuje Model Szkolenia Efektywnego Biznesowo, stanowiący użyteczną instrukcję postępowania, gdy występuje luka w potencjale pracowników. Według Kopijera „szkolenie to zaplanowany proces zmiany sposobu działania/zachowania określonej grupy pracowników, budowany na podstawie uzupełnienia – związanego ze zmianą – deficytu kompetencyjnego w zakresie postaw, wiedzy i umiejętności ludzi, dający możliwe do zidentyfikowania korzyści biznesowe firmie”94. Wszystkie podejmowane działania mają prowadzić do osiągnięcia realnej zmiany w kompetencjach uczestników i w wynikach ich pracy. Kopijer w ramach swojego modelu opracował też opis działań oceniających skuteczność i efektywność szkolenia według zasad przedstawionych przez Kirkpatricka i Philipsa (na czterech poziomach: reakcji, nauczania, zachowania, rezultatów)95. Model zawiera też wskazówki co do oceny rentowności szkoleń według zasad przedstawionych przez Philipsa (wskaźnik ROI – Return on Investment).

      Inne podejście do rozwoju pracownika promuje Filipowicz, który skupia się na modelu HPI (Human Performance Improvement). HPI jest najczęściej definiowane jako systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. HPI rozróżnia sześć kluczowych powodów luki w efektywności: trzy leżą bardziej po stronie ludzi (problemy w obszarach: wiedza, umiejętności, motywacja), a trzy po stronie organizacji pracy (problemy w obszarach: informacja, zasoby oraz struktura i procesy). HPI pokazuje etapy prac i wskazówki, jak zidentyfikować lukę w efektywności i ją eliminować, a rozwój pracowników jest jedną, lecz nie jedyną ze stosowanych tu metod. Dzięki jego zastosowaniu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał. Zadaniem HPI jest zidentyfikowanie i wyeliminowanie wszelkich możliwych barier w osiągnięciu wysokiego poziomu efektywności zawodowej pracowników przez wykorzystanie optymalnych w danej sytuacji narzędzi i rozwiązań96.

      Rozwój pracownika prowadzi w końcu do sytuacji, w której osoba ma potencjał większy niż możliwości, jakie daje jej stanowisko. W takiej sytuacji można zacząć przygotowania do zmiany miejsca w organizacji, co zwykle (lecz nie zawsze) wiąże się z wyższymi wymaganiami zawodowymi, bardziej złożonymi zadaniami oraz adekwatnie do tego zmianami w pozycji zawodowej (prestiż stanowiska, miejsce w hierarchii) oraz uposażeniu (wynagrodzenie, świadczenia dodatkowe). Przyglądając się nieco głębiej zagadnieniu, trzeba tu rozgraniczyć dwa różniące się od siebie podejścia: jedno zakłada rozwój pracownika idący od jego wnętrza – predyspozycji, preferencji, możliwości i chęci. W wyniku tak ukierunkowanego rozwoju pracownik realizuje się zawodowo zgodnie z własnymi aspiracjami i motywacjami, a szanse zawodowe, jakie pojawiają się w firmie, mogą być przez niego wykorzystane bądź nie, zależnie od jego decyzji. To podejście można nazwać ścieżką kariery pracownika. Drugie podejście zakłada zaś inicjowanie rozwoju pracowników pod potrzeby organizacji – to ona określa, kogo będzie potrzebować, a w związku z tym, w których kierunkach będzie umożliwiać rozwój i doskonalić pracowników oraz które osoby tym rozwojem obejmie (zazwyczaj dotyczy to tych, które obecny profil kompetencji mają najbardziej zbieżny z oczekiwanym). To podejście można nazwać ścieżką awansową. Obie te ścieżki nie wykluczają się wzajemnie, raczej nakładają się na siebie i mądrze prowadzone, dają organizacji korzyść w postaci posiadania wartościowych pracowników, a pracownikom – możliwości polepszania sytuacji zawodowej. Podejścia te mają inne drogi realizacyjne.

      Programy karierowe raczej powinny zaczynać się od badania potencjału pracowników i ich predyspozycji rozwojowych, przebiegać przez zindywidualizowane metody rozwoju, a kończyć się na poszukiwaniu możliwości zaadaptowania nowych kompetencji pracownika w organizacji. W centrum zainteresowania jest tu pracownik, którego się rozwija. Powiązanymi programami są tu programy rozwoju talentów.

      Warto wspomnieć, że dla różnych ludzi kariera jest czymś innym. Inspirując się podejściem Driver, w tab. 5 zestawiono współczesne modele kariery zawodowej różnicujące wybory zawodowe zależnie od osobistych aspiracji osoby.

      Wdrażanie w organizacji ścieżek kariery jest znacząco zdeterminowane rodzajem prowadzonej działalności oraz poziomem elestycznosci struktury organizacyjnej. Jeśli firma działa bardzo schematycznie, ma jednorodne i ustalone na długi czas grupy zawodowe, trudno jej będzie wykorzystać różnorodne możliwości swoich pracowników. Rozbudzanie ich aspiracji może wręcz doprowadzać do demotywacji i odejść, a rozwój pracowników zgodnie z ich własną drogą będzie nietrafioną inwestycją. Jeśli zaś pracodawca działa w zmiennym otoczeniu, wciąż pojawiają się u niego nowe szanse biznesowe, struktura jest zmienna i pojawiają się nowe zadania, role i stanowiska, posiadanie procowników o zróżnicowanych kompetencjach i aspiracjach zawodowych oraz wspieranie różnorodnego rozwoju będzie budowało przyszły sukces firmy. Jeżeli pracodawca podejmie program rozwoju kariery pracowników, niezbędne jest umożliwienie im rozwoju w sposób zindywidualizowany, zgodnie z preferencjami i predyspozycjami konkretnych osób, a same plany rozwojowe powinny powstawać z udziałem profesjonalnego doradcy kariery.

      Programy awansowe powinny natomiast zaczynać się od ustalenia wymagań kompetencyjnych firmy na danych stanowiskach. Następnie wyłania się grupę pracowników najbardziej pasujących do tych profili z powodu ich własnych kompetencji, a później ewentualnie oferuje się im rozwój kompetencji deficytowych i prowadzi do awansu na wcześniej ustalone stanowiska. W centrum zainteresowania są tu wakujące posady, które trzeba obsadzić. Powiązanymi programami są programy budujące bazę sukcesorów oraz programy rekrutacji wewnętrznych. To podejście powinno być dominujące w organizacjach o stałej strukturze, gdyż potrzebuje ona rozwijać pracowników w kierunkach zbieżnych ze swoimi celami biznesowymi i stanowiskami w strukturze, nie zaś rozwijać pracowników w dowolnie obranych przez samych pracowników kierunkach i/lub kierunkach zgodnych tylko z ich preferencjami. Ścieżki awansu i związany z nimi rozwój w tym podejściu rozumiane są jako metodycznie ujęte i konsekwentnie realizowane procedury rozwoju zawodowego i awansu dla wybranych (lub wszystkich) pracowników, określające: czas pracy na poszczególnych stanowiskach, zakres i czas trwania poszczególnych etapów podwyższania kwalifikacji przez przebieg tzw. ciągów awansowych97. Zakłada to bardziej masowe, zunifikowane podejście i sprowadzać się będzie według klasyfikacji