HR Business Partner. Отсутствует
polskiego rynku pracy zjawiska spowodowały, że wielu pracodawców podjęło walkę o zapewnienie retencji (utrzymania pracowników) przez wzrost wynagrodzeń oraz ogólnie tworzenie dobrych warunków i przyjaznej atmosfery pracy. Warto prześledzić główne założenia pomocne przy zapewnieniu retencji i motywowania.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Motywy działania danej osoby i proces jej motywowania są niezwykle złożone i zależą zarówno do niej samej, jak i od czasu, uwarunkowań zewnętrznych, a także rodzaju działania, do którego osoba ma być zmotywowana. Wraz z rozwojem koncepcji psychologicznych, socjologicznych i z zakresu zarządzania powstawało wiele teorii i modeli motywacji oraz motywowania, m.in. Adamsa, Aderfera, Argyrisa, Atkinsona, Lathama i Locka, Maslowa, Porter i Lawlera, Richardsa i Greenlawa, Herzberga, McClellanda, Skinnera, Vrooma i McGregora. Modele te w ogólności skupiają się głównie na analizie potrzeb człowieka i procesu motywacyjnego, jaki zachodzi, gdy chce on zaspokoić te potrzeby. Niekiedy dotyczą też oceny poziomu (siły) motywacji oraz czynników na niego wpływających, jak też zakresu oddziaływania na motywację m.in. przez pracodawcę. Każdy z modeli motywacji skupia się na innych parametrach motywacji wewnętrznej osoby – tak samo dzieje się z modelami motywowania kogoś do czegoś. Najczęściej motywacja jest ujmowana jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania osobistego lub zawodowego. Dobrze ujmuje to Kopertyńska: „Motywacja jest źródłem i sternikiem naszych zachowań. Jest ona pewnym procesem zachodzącym w ludzkiej świadomości (czy raczej podświadomości), w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś. Ta chęć jest określana mianem motywu, pobudki lub jeszcze inaczej – napięcia motywacyjnego. Motyw pojawia się wtedy, gdy następuje uświadomienie sobie jakiejś niezaspokojonej potrzeby, i wyraża się w gotowości podjęcia działania w celu jej zaspokojenia”100. Pracodawca musi wiedzieć, w którym kierunku chce pracownika motywować, inspirować.
Rys. 31. Główne kierunki motywacji
Źródło: opracowanie własne.
Z perspektywy pracodawcy motywowanie jest kluczowe – jeśli ten proces się powiedzie, pracownik będzie przejawiał oczekiwane postawy i zachowania zawodowe, a w konsekwencji łatwiej będzie uzyskiwać oczekiwane efekty jego pracy. Odpowiednio zmotywowana załoga jest zaangażowana, lojalna wobec firmy, nastawiona na sprostanie wyzwaniom i rozwiązywanie problemów. Zadowolenie pracownika przekłada się na sukces przedsiębiorstwa, wzrost jego efektywności, konkurencyjności na rynku i innowacyjności.
Rys. 32. Twórcze zastosowanie modelu hierarchii potrzeb Maslowa w systemie motywacji
Źródło: opracowanie własne.
System motywacji w firmie zawiera szereg bodźców skłaniających pracowników do pozytywnego działania, zarówno wynagrodzeniowych, jak i pozawynagrodzeniowych. Rzadko który pracodawca od razu jest w stanie zapewnić odpowiednie i motywujące warunki we wszystkich obszarach motywacji jednocześnie, stąd praca nad systemem zazwyczaj jest wieloletnia. Warto rozpocząć od zabezpieczania podstawowych potrzeb, których niezaspokojenie budzi największe niezadowolenie pracowników, co może prowadzić do spadku zaangażowania i zwiększonej fluktuacji. Z pomocą w wyborze kierunków może przyjść np. model hierarchii potrzeb Maslowa (system należy budować od dołu – od potrzeb podstawowych).
Dobrze wskazuje to model firmy doradczej Aon Hewitt, która pracuje nad motywacją i zaangażowaniem pracowników u wielu klientów.
Rys. 33. Model angażującego środowiska pracy Aon Hewitt
Źródło: Program Najlepsi Pracodawcy 2015, Aon Hewitt, http://bestemployerseurope.aon.com [dostęp: 15.03.2018].
Analizując system motywacyjny od strony pracodawcy, można pokusić się o inne wnioski. Z punktu widzenia pracodawcy w pierwszej kolejności należy zabezpieczyć realizację zadań operacyjnych, następnie zapewnić realizację działań rozwojowych, w tym prostszych (np. roczne cele blisko związane z działaniami na stanowiskach pracy) oraz o szczególnym poziomie trudności (głównie dalekosiężnych projektów związanych ze strategią organizacyjną), a na końcu zwieńczyć system szczególną dbałością o pracowników, co ma zapewnić ich chęć pozostawania w organizacji przez dłuższy czas i lojalność wobec pracodawcy. W takiej sytuacji warto pokusić się o zastanowienie, które składniki w systemie motywacyjnym pozwalają osiągać te efekty. Poniżej zaprezentowano tę logikę budowy systemu.
Rys. 34. System motywacyjny z perspektywy pracodawcy
Źródło: opracowanie własne.
O motywowaniu pracowników przez menedżerów pisze się i mówi bardzo dużo – chętni znajdą wiele opracowań z dziedziny zarządzania i przywództwa. Szczególnie inspirujące mogą tu być opracowania: Maxwella, Blancharda, Coveya i Tracy’ego, a z bardziej klasycznych warto zapoznać się z modelami przywództwa Blake’a i Mouton, Chalvina, McClellanda, a także szerszym konceptem np. Koźmińskiego.
Zdaniem autorki, która sama jest pracownikiem i menedżerem, menedżerem powinien być ten, kto jest kompetentny w swoim obszarze i sprawnie zarządza zadaniami. Menedżer musi rozumieć pracę, którą zarządza, a następnie planować, organizować, monitorować i kontrolować realizację zadań. Za tym idzie również decydowanie (m.in. kto ma realizować prace, jaki ma być kierunek przebiegu spraw, jakie konkretnie mają być efekty, jak rozwiązać zadania związane z wyzwaniami i problemami). Pracownicy, w szczególności o mniejszym doświadczeniu zawodowym i niższych kompetencjach, oczekują od menedżerów właśnie takiego działania. Czują się bezpiecznie, gdy przełożony bierze odpowiedzialność za to, co się dzieje, nadaje kierunek działaniom, planuje pracę i oczekiwane efekty, przewiduje ryzyka i efektywnie na nie reaguje, a także interweniuje, gdy coś nie idzie tak, jak trzeba. Wiąże się to z autorytarnym stylem zarządzania – to menedżer decyduje o tym, co i jak robi zespół, co nie wyklucza oczywiście wspólnych konsultacji czy samodzielnego działania podwładnych. Taki szef wzbudza szacunek jako ekspert w swojej dziedzinie i sprawny zarządca. Wraz z dojrzałością zawodową i osobistą własną oraz zespołu menedżer powinien przejść od takiego sterowania do delegowania zadań swoim pracownikom wraz z odpowiedzialnością i uprawnieniami oraz inspirować ich do rozwoju i angażowania się, zachęcać do odkrywania własnej drogi działania i pomysłów na osiąganie efektów. Menedżer-przywódca zarządza partycypacyjnie: dużo czasu poświęca nie zadaniom, lecz temu, jak działają i jak rozwijają się jego ludzie. Taki szef wzbudza sympatię jako integrator, dobry towarzysz i życzliwy partner. Wiąże się to częściowo z partycypacyjnym stylem zarządzania – menedżer stawia wyzwania, inspiruje do działania i pozwala zespołowi działać, ale zespół sam steruje sobą i reguluje wykonywanie pracy, co nie wyklucza oczywiście nadawania kierunku działań jednak przez szefa.
Te dwa style w zarządzaniu wieloma zespołami mogą się przenikać i łączyć, zależnie od sytuacji i charakteru pracy. Wynika to też z potrzeb menedżera oraz samego zespołu, gdyż każda ze stron zazwyczaj ma swoje preferencje co do jednego z tych stylów zarządzania. Są menedżerowie, którzy lubią skupiać się na zadaniach, i pracownicy, którzy chętnie poddadzą się sterowaniu. Są też przywódcy inspiracyjni, którzy lubią skupiać się na ogólnie zakrojonych celach i inspirowaniu zespołu, a także
M. Kopertyńska,