HR Business Partner. Отсутствует

      Z punktu widzenia pracownika ścieżka awansu to droga, jaką wytycza organizacja między coraz atrakcyjniejszymi/wyższymi stanowiskami. Opiera się ona na podziale zadań i odpowiedzialności, a także wynikających z nich kwalifikacjach, jakie pracownik powinien posiadać, aby objąć te stanowiska. Uzupełniająco do ścieżek awansowych powinna powstać analiza możliwości pracowników oraz ich preferencji rozwojowych, tak jak przy analizie potrzeb szkoleniowych, aby plany firmy były zintegrowane z potrzebami i planami pracowników.

      Brak oferty rozwoju, budowania ścieżki kariery i/lub awansowania jest dla pracowników bardzo frustrujący, a niekiedy również powoduje poczucie zagrożenia. Pracownik taki jest pozostawiony sam sobie w obliczu problemów (brak rozwoju w kierunku zapełnienia luk w potencjale wymaganym na stanowisku pracy), ma przekonanie, że organizacja nie interesuje się nim jako osobą, a liczy się dla niej tylko praca uzyskiwana za wszelką cenę. Pracownik taki nie widzi też drogi dla siebie, przez co traci wiarę w przyszłą poprawę swoich warunków pracy, uważa, że ma słabe perspektywy poprawy wynagrodzenia. Jeśli otoczenie jest zmienne, dochodzi też lęk, że nie podoła wyzwaniom w obliczu nowych wymagań. Z czasem frustracja ta pogłębia się i powoduje, że pracownik gorzej pracuje, obniża się jego efektywność, poszukuje innego pracodawcy. Obiektywnie może to też doprowadzić do zasklepienia się i usztywnienia w starych nawykach i rutynie, oponowania przed wszelkimi zmianami, braku kreatywności i innowacyjności. Pracodawca, nie rozwijając pracowników, sam „hoduje sobie” problemy z motywacją, zastałością załogi i fluktuacją.

      System rozwoju potrzebuje uwagi ze strony organizacji, środków finansowych, zbudowania od podstaw systemu oceny potencjału pracowników i rozwijania go, a także implementowania wyników rozwoju do pracy. Wymaga też chęci menedżerów i samych pracowników do jego prawidłowego wykorzystania. Warunki do tego powinien stworzyć zarząd. Jest on też pierwszym ogniwem wdrażającym zasady prawidłowego oceniania i rozwoju – to, jak członkowie najwyższego kierownictwa rozwijają potencjał podległych im menedżerów na poziomie niższym, znacznie wpływa na to, jak ci z poziomu niższego rozwijają średni szczebel kierowniczy, a ci znowu – pracowników wykonawczych. Szczegółowe zasady systemu oceny i rozwoju, narzędzia i podział środków finansowych zapewnia klasyczny HR, on też opracowuje i wdraża potencjalne ścieżki awansowe oraz związane z nimi programy rozwoju. Menedżerowie odpowiadają za adekwatne ocenianie, rozwijanie i wykorzystanie potencjału swoich podwładnych, a także przygotowanie ich do przyszłych awansów. Sprawia to zazwyczaj menedżerom sporo trudności, gdyż większa część z nich jest nastawiona na realizację zadań, nie zaś rozwój ludzi. HR BP ma znaczne pole do wspierania menedżerów w tych działaniach, może też rozwijać indywidualne doradztwo rozwojowe i karierowe dla pracowników, wspierać ich w wyborze potencjalnych dróg awansowania. Doradza również menedżerom i pracownikom, gdy występują luki w efektywności, zarówno po stronie ludzi, jak i organizacji, by w konsekwencji udrożnić rozwój i zaimplementować jego wyniki do organizacji.

      Praktyki retencyjne i system motywacyjny

      Irmina Gocan

      Z tego rozdziału dowiesz się:

      Z ogólnoświatowego badania prowadzonego przez firmę ManpowerGroup w roku 2014 wynikało, że 36% pracodawców na świecie miało stałe problemy z obsadzaniem stanowisk98. Obecnie także jest to problem globalny. W Polsce, w związku z likwidacją szkół zawodowych, wyższymi aspiracjami edukacyjnymi i zawodowymi obywateli, a także emigracją zarobkową, pracodawcom najtrudniej pozyskać wykwalifikowanych pracowników fizycznych. Brakuje też jednak specjalistów, np. inżynierów, menedżerów, specjalistów IT. Badanie ManpowerGroup pokazywało, że ponad połowa ankietowanych pracodawców miała problemy z zaspokajaniem potrzeb klientów z uwagi na niedobór odpowiednich pracowników. To nie zmieniło się do dzisiaj. Taki układ sił powoduje, że mamy do czynienia z rynkiem pracownika, na którym to on wybiera, u którego pracodawcy chce pracować. Z roku na rok nasilają się niekorzystne dla pracodawców zjawiska: spadek lojalności i zaangażowania pracowników, fluktuacja kadry oraz trudności z zapełnianiem wakujących stanowisk.

      Warto jednak wtrącić, że wciąż jednak pracodawcy często stawiają nierealne wymagania w zakresie jakości i wydajności pracy, a często też nieadekwatne do zawodu wymogi kwalifikacyjne i kompetencyjne. To powoduje, że pracownicy odchodzą, a kandydaci się nie zgłaszają albo następuje niekontrolowana eskalacja żądań co do systemu motywacyjnego i wynagrodzeń.

      Jednocześnie w wielu branżach oferuje się rażąco niskie wynagrodzenia, oscylujące w granicach najniższej krajowej, jak też wyjątkowo trudne warunki pracy – dotyczy to nie tylko stanowisk najniższych, lecz także wyspecjalizowanych grup zawodowych. Często pracodawcy unikają umów o pracę na rzecz mniej korzystnych form zatrudnienia: umów cywilnych lub zatrudnienia