HR Business Partner. Отсутствует

---

Скачать книгу

---

poszukiwania pracy i uczestnictwa w szkoleniach, kursach, spotkaniach.

      Niektórzy pracownicy potrzebują też wsparcia wizerunkowego, np. wizażu i stylizacji.

      Jeśli menedżer w toku budowania ścieżki kariery dojdzie do wniosku, że chciałby pracować na własny rachunek, można do pakietu dołączyć:

      • poradnictwo ekonomiczne i inwestycyjne,

      • pomoc prawną w rozpoczynaniu działalności gospodarczej,

      • zapewnienie przestrzeni biurowej lub innych pomieszczeń do prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej w pierwszym roku,

      • pomoc w pozyskaniu zleceń.

      Podobny cykl żalu przechodzi i pozostający pracownik, który na początku separuje się od problemu, potem czuje się również ofiarą okoliczności, ale też współwinnym utraty pracy przez kolegów, następnie stara się negocjować warunki własnego i innych bezpieczeństwa, boryka się z utratą motywacji, a na koniec godzi się z zaistniałą sytuacją119. Pozostający także odczuwają lęk przed utratą pracy, współczują odchodzącym, niekiedy czują się współwinnymi. Ponadto uczestniczą w reorganizacji i zmianie podziału obowiązków, a dzieje się to zazwyczaj w napiętej i niesprzyjającej atmosferze. Pocztowski opracował listę niekorzystnych zjawisk, jakie mają miejsce w sytuacji zwolnień i reorganizacji. Zgodnie z nią następuje m.in. utrata zaufania do kierownictwa firmy, spadek motywacji do pracy i wyników, a także utrata swoistego „rozmachu” w działaniu, np. spadek poziomu decyzyjności czy innowacyjności120. Wskazane więc jest, żeby pracodawca podjął działania skierowane na wsparcie pracowników pozostających w sytuacji zmian, włączając ich w proces zmian, inwestując w przyuczenie i rozwój, rozładowując emocje przez częste rozmowy i dawanie pozytywnej informacji zwrotnej oraz integrując zespoły. Z uwagi na osoby pozostające proces zwolnień powinien być przeprowadzony jak najszybciej, obudowany wszechstronną komunikacją, a po zakończeniu jasno zamknięty.

      Według Downsa pracodawcy popełniają przynajmniej trzy główne błędy podczas redukcji zatrudnienia: myślą o zwolnieniach pracowników wyłącznie w kategoriach prawnych, zakładają, że wypowiedzenia powinny być wręczane jak najpóźniej oraz postępują po redukcji zatrudnienia, jak gdyby nic się nie wydarzyło121. Dobrze poprowadzony proces outplacementu temu zapobiega – działania są prowadzone planowo, sukcesywnie i zabezpieczają interesy wszystkich uczestniczących w nim stron. Outplacement w Polsce jest wciąż rzadko stosowany, jednak u wielu pracodawców w sytuacji zwolnień odprawy pieniężne wzbogacono o inne formy wsparcia, np. szkolenia i rozwój kwalifikacji i kompetencji, usługi pośrednictwa pracy, pomoc w zakładaniu działalności gospodarczej122. W praktyce forma i zawartość programów wsparcia podlega nieustannym zmianom. Obok działań oferowanych zwalnianym pracownikom program ma na celu pomoc pracodawcom w przeprowadzaniu zwolnień w sposób ograniczający lub eliminujący niepokoje społeczne, a niekiedy nawet zachowaniu lub poprawie wizerunku pracodawcy123. W tym nurcie Juchnowicz określa outplacement jako „zaplanowany program działań, którego celem jest skuteczne zarządzanie programem zwolnień pracowników oraz ograniczenie wpływu negatywnych skutków decyzji personalnych na ocenę i reputację firmy w jej otoczeniu biznesowym”124, a Konarski i inni podkreślają, że outplacement zmniejsza ryzyko powstania otwartych konfliktów, łagodzi negatywne emocje towarzyszące procesowi zmian organizacyjnych, ogranicza spadek wydajności i ryzyko odejścia najbardziej wartościowych pracowników125.

Podział ról i odpowiedzialności na tym etapie

      Prowadzenie zwolnień i outplacementu wymaga nastawienia na przestrzeganie prawa oraz rozumienia konieczności otwarcia się na sytuacje pracowników i ewentualnego wyasygnowania środków na rzecz pracowników, np. w formie odszkodowań, odpraw, zachęt do odejścia czy czynnego wsparcia w sytuacji zmiany. Warunki do tego powinien stworzyć zarząd. Szczegółowe zasady postępowania w sytuacjach zwolnień, ouplacementu oraz reagowania, gdy to pracownicy chcą odejść, a także narzędzia zapewnia klasyczny HR. Menedżerowie odpowiadają zaś za odpowiednie prowadzenie spraw poszczególnych pracowników, podejmują też decyzję, kiedy i kto powinien być zwolniony (oczywiście w granicach prawa i praktyk organizacji), a kiedy i kto wspierany (zabezpieczany przed zwolnieniem lub wsparty w sytuacji zwolnień). HR BP, znający menedżerów, a także ich zespoły, może mieć głos doradczy w zakresie indywidualnego rozwiązywania poszczególnych problemów i prowadzić wybrane formy wsparcia na rzecz pozostających i odchodzących pracowników. Może również prowadzić badania opinii odchodzących i wspierać menedżerów w wykorzystaniu wniosków z nich płynących do poprawy sytuacji w zespołach, co przeciwdziałać powinno niechcianym rezygnacjom.

ZAPAMIĘTAJ

      • Nasilone odejścia pracowników z ich inicjatywy są ważnym sygnałem o wadliwości sposobów zarządzania i/lub polityki personalnej w organizacji. Powodów może być wiele. Warto tę kwestię monitorować np. przez badania exit interview.

      • Rozwiązywanie umów o pracę odbywa się różnie, zależnie od przyczyn, i jest obwarowane prawnie. Z pomocą przychodzi Kodeks pracy i ustawa o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników.

      • Aby dobrze zaplanować i poprowadzić proces outplacementu, trzeba zrozumieć, że wielu pracowników przeżywa utratę pracy jako jedno z najgorszych wydarzeń w życiu. Następuje tu cykl żalu podobny jak w przypadku utraty bliskiej osoby lub rozwodu: niedowierzanie i szok, zaprzeczanie, bunt i złość, smutek, a na koniec akceptacja sytuacji.

      • Trzy główne błędy podczas redukcji zatrudnienia to: myślenie o zwolnieniach pracowników wyłącznie w kategoriach prawnych, założenie, że wypowiedzenia powinny być wręczane jak najpóźniej, oraz postępowanie po redukcji zatrudnienia, jak gdyby nic się nie wydarzyło. Dobrze poprowadzony proces outplacementu temu zapobiega – działania są prowadzone planowo, sukcesywnie, z zabezpieczeniem interesów wszystkich uczestniczących w nim stron.

      • Co do zasady, zakres outplacementu zależy od potencjału zawodowego pracownika, który jest zwalniany (np. jego kwalifikacji, kompetencji, doświadczenia), oraz od tego, jak bardzo ten potencjał może być atrakcyjny dla przyszłych pracodawców.

      Część III

      PERSPEKTYWY

      Systemowe zarządzanie efektywnością i rozwojem pracowników

      Karina Popieluch

      Z tego rozdziału dowiesz się:

      • na czym polega podejście systemowe do zarządzania efektywnością organizacji,

      • jak mierzyć efektywność,

      • jakie czynniki należy uwzględnić, projektując architekturę celów,

      • jakie są zasady monitorowania wyników i udzielania informacji zwrotnej,

      • czym jest, a czym być nie powinna ewaluacja wyników nazywana „oceną okresową”.

      Przedstawienie koncepcji zarządzania efektywnością w podejściu systemowym wymaga krótkiego wprowadzenia teoretycznego. Zacznijmy od definicji pojęć kluczowych.

Podejście systemowe

      Twórca szkoły prakseologicznej Kotarbiński definiuje organizację jako „taką całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”126. Nurt systemowy, którego przedstawicielami

---

Скачать книгу