HR Business Partner. Отсутствует
jak zarządzanie wiedzą. Rozwiązania przyjmowane będą zależnie od tego, jakie zasoby ludzkie są organizacji potrzebne do realizacji celów biznesowych (dziś i w przyszłości), a jakie organizacja posiada. Luka zasobowa (lub przerosty) w sferze zatrudnienia oraz ewentualne specyficzne problemy i wyzwania związane z pracownikami u danego pracodawcy będą stanowiły o tym, jakie cele i działania będą realizowane w organizacji i z jakim natężeniem.
Najważniejsze funkcje personalne, faktycznie realizowane u pracodawców, tworzą jednak zazwyczaj podobny zestaw, zaprezentowany na rys. 14. Po lewej stronie umieszczono działania kontekstowe, bardziej odnoszące się do całości działań zarządczych, mocno jednak wpływające na stan zarządzania zasobami ludzkimi; w centrum są kluczowe funkcje personalne (wyszczególniono też działalność kadrowo-płacową jako bazową, wymaganą prawem pracy).
Rys. 14. Podstawowe funkcje w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne.
Zdaniem autorki głównymi funkcjami budowania sukcesu organizacji z wykorzystaniem potencjału pracowników są zintegrowane systemy zarządzania przez cele oraz zarządzania kompetencjami pracowników. Pracodawca, na podstawie mechanizmu planowania i oceny wyników, może z jednej strony zakładać pewne osiągnięcia pracowników, z drugiej zaś je oceniać – w skali zarówno jednostkowej, jak i całej organizacji. Może to stanowić punkt wyjścia do diagnozy sposobów realizacji celów przez ocenę kompetencji, co przybliża pracodawcę do realnej oceny stanu zasobów ludzkich (liczba i kompetencje pracowników a realne możliwości realizacji celów). To zaś pozwala na wyznaczenie programów doskonalenia i poprawy kompetencji, które powinny korzystnie wpłynąć na efektywność. Związki między tymi obszarami przedstawiono na rys. 15.
Rys. 15. Model kształtowania się efektywności
Źródło: opracowanie własne.
Powyższe mechanizmy, funkcjonujące łącznie, pozwalają w skali organizacji systematyzować sprawy zadań biznesowych stojących przed każdym pracownikiem, jak też zadań rozwojowych, których realizacja z czasem poprawi wyniki biznesowe.
Systemy te pozwalają również ocenić, jak obecne zasoby ludzkie realnie wypracowują założone cele, stać się więc mogą podstawą planowania etatyzacji oraz kształtowania rozwiązań w zakresie rekrutacji i selekcji, rozwoju pod inne role w organizacji i przemieszczeń oraz zwolnień – wraz z wyznaczaniem priorytetów działań w ramach tych trzech funkcji, co również powinno być brane pod uwagę przy kształtowaniu strategii personalnej.
W kontekście systemowego zarządzania zasobami ludzkimi warto zadać sobie pytanie, gdzie kończy się zarządzanie jako takie, a gdzie rozpoczyna się zarządzanie zasobami ludzkimi. Obecnie istnieje wiele nurtów i metodyk zarządzania, jakie można by wiązać bezpośrednio ze strategią i polityką zarządzania ludźmi w firmie, gdyż ujmuje się tam obszar personalny jako jeden z kluczowych czynników. Do tych nurtów zarządzania zaliczyć można na pewno te wymienione w klasyfikacji Penca (tab. 3), gdyż każda z nich odnosi się m.in. do organizacji pracy i spraw personalnych, jednak w różnych ujęciach.
Tabela 3. Metody zarządzania według Penca
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Penc, Narodowe i międzynarodowe systemy zarządzania. Myślenie o jutrze w jednoczącej się Europie, WSSM, Łódź 2004.
Każda z nich ujmuje aspekt zarządczy w innych ramach, lecz każda ma finalnie wpływ na rozwiązania personalne, współoddziałuje z nimi, jak też od nich współzależy. W każdej z metodyk zarządzania spotykamy się z szerokim wachlarzem technik wspomagających szeroko pojęte organizowanie zasobów i pracy. Ich cechą wspólną jest dążenie do podwyższenia efektywności poszczególnych pracowników oraz organizacji, poprzez realizację planowych działań, a także wzrost zaangażowania kadry kierowniczej i pracowników w realizację procesów biznesowych22. Choćby Koźmiński, Piotrowski, Slywotzki, Jemielniak czy też Durlik przywołują ich wiele23. Nie sposób w niniejszej pracy opisać wszystkich tych metod ani wybrać tych, które mają najistotniejszy wpływ na kształt rozwiązań personalnych w organizacji. Jednak należy założyć, że jeśli są stosowane w organizacji – na pewno w jakiś sposób korelują z obszarem personalnym, jeżeli zaś ich nie ma, może to powodować perturbacje w realizacji założeń strategicznych, np. brak mechanizmów zarządzania projektami oraz zarządzania procesami może powodować, że założone cele nie przerodzą się w konkretne działania po stronie organizacji. Zespół personalny z jednej strony jest inicjatorem ich stosowania, z drugiej strony sam może/musi je stosować w odniesieniu do własnych działań, z trzeciej zaś musi uwzględnić wypływające z nich potrzeby do organizacji procesów personalnych w skali organizacji.
• Strategia personalna powinna wynikać ze strategii biznesowej i realnie ją wspierać. Nie znaczy to jednak, że jest ona w pełni podporządkowana strategii ekonomicznej. Przeciwnie, strategia rozwoju pracowników stwarza szansę rozwoju ekonomicznego organizacji, a zatem jest to system naczyń połączonych.
• Sercem strategii personalnej jest rozumienie różnorodności pracowników i ich potrzeb, a mózgiem – rozumienie potrzeb zatrudnieniowych pracodawcy.
• Funkcje realizowane w ramach strategii personalnej to m.in. etatyzacja, dobór pracowników, motywowanie, wynagradzanie, ocena, rozwój, zwalnianie i outplacement, obsługa administracyjna (kadry i płace), analiza pracy.
• Tworząc strategię personalną, możemy przyjąć dwa przeciwstawne modele kształtowania personelu: odsiewania (model sita, przy strategiach zorientowanych na wejście lub wyjście) lub rozwijania (model kapitału ludzkiego).
Cykl życia pracownika
Irmina Gocan
Z tego rozdziału dowiesz się:
• jak wygląda cykl życia pracownika,
• jak kształtować cykl życia pracownika w organizacji, aby zarządzać wzrostem jego efektywności i potencjału,
• jak HR Business Partner może wspierać cykl życia pracownika w organizacji.
Jak wynika z dostępnych danych, np. Bilansu Kapitału Ludzkiego24, polski rynek pracy charakteryzuje się ciekawą specyfiką wykorzystania zasobów ludzkich przez pracodawców. Mimo przepisów prawa pracy o równouprawnieniu w zatrudnieniu25 pracodawcy w większości jako kandydatów preferują mężczyzn spełniających wszystkie wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne stanowiska, w wieku 30–35 lat, gotowych od już podjąć zadania. Dodatkowo pracodawcy niechętnie zatrudniają kandydatów w ich przekonaniu sprawiających problemy, np. osoby z niepełnosprawnością (wyzwanie dostosowania miejsca i czasu pracy), obcokrajowców (problemy formalne, kulturowe). Inni, z racji mniejszych możliwości mniej preferowanych grup, oferują im znacznie gorsze warunki pracy i płacy.
Choć jest wiele pozytywnych przykładów firm budujących różnorodne zespoły, ta tendencja rynku pracy pozostaje niezmienna. Ograniczenia powodują jednak trudności z naborem, gdyż mimo wielu chętnych do pracy następuje wykluczenie wielu kandydatów. Z jednej strony ich brakuje26, z drugiej jednak – pracodawcy są słabo zorientowani na zatrudnianie różnorodnych kandydatów i kandydatek, adaptowanie
J. Penc,
https://bkl.parp.gov.pl/raporty.html, kolejne raporty z lat 2010–2015 [dostęp: 6.04.2018].
Art. 183a § 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, tekst jedn.: Dz.U. z 2018 r., poz. 108 ze zm.
Instytut Badawczy Randstad, Plany Pracodawców – wyniki 33 edycji badania, 6 marca 2017 r., materiały prezentacyjne, niepublikowane.