HR Business Partner. Отсутствует
– w którym znajdują się cele związane z wprowadzaniem nowych praktyk i rozwiązań organizacyjnych.
Praktyczna użyteczność przytoczonej koncepcji nie wynika jednak z faktu, że wskazuje owe cztery obszary, ale z tego, że faktycznie dzięki uwzględnieniu tych czterech wymiarów w definiowaniu celów strategicznych mamy możliwość zapewnienia zrównoważonego, długoterminowego rozwoju organizacji. Często organizacje popadają w patologie, chcąc maksymalizować swoje korzyści (wymiar finansowy) kosztem rynku (wymiar marketingowy). Również niekorzystne jest zaspokajanie przez organizacje wszystkich potrzeb klienta (wymiar marketingowy) bez względu na faktyczne koszty z tym związane (wymiar finansowy). Równoczesne uwzględnienie obu wymiarów sprawia, że organizacja na poziomie definiowania priorytetów sensownie równoważy stopień zaspokojenia wymagań rynku (w uproszczeniu: co chcemy dać klientowi?) z własnym interesem (w uproszczeniu: co chcemy z tego mieć?), bez szkody dla któregoś z wymiarów. Oczywiste jest, że cele nie realizują się same z siebie, tylko są efektem konkretnych działań realizowanych w ramach organizacji. Dlatego w przytoczonej koncepcji pojawia się wymiar organizacyjny. Jeśli wiemy, jakie są cele finansowe i marketingowe, powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakich obszarach, jak powinniśmy doskonalić istniejące rozwiązania organizacyjne i jak lepiej powinniśmy wykorzystywać posiadane zasoby, żeby maksymalizować wskazane w celach wartości? Im lepiej organizacja wykorzystuje posiadany potencjał, tym lepiej będzie on w stanie realizować wskazane wcześniej cele.
Oczywiście, wszystkie usprawnienia istniejących rozwiązań mają swoje naturalne granice: doba ma 24 godziny, a rok 365 dni – czego byśmy nie robili, nie uda nam się tego zmienić. Dlatego, żeby organizacja ciągle podnosiła efektywność działania, oprócz usprawniania istniejących rozwiązań lub lepszego wykorzystania posiadanych zasobów konieczne jest wprowadzanie nowych rozwiązań, praktyk, działań. Stąd w omawianej koncepcji pojawia się obszar innowacji. Dzięki nim mamy możliwość tworzenia lepiej i sprawniej działającej organizacji, a przez to – uzyskiwania wyższych poziomów realizacji celów zdefiniowanych w wymiarze finansowym i marketingowym. Takie podejście daje możliwość stworzenia logicznej listy spójnych priorytetów, których realizacja będzie się przyczyniać do zapewnienia zrównoważonego długoterminowego rozwoju organizacji. Z tej właśnie perspektywy myślenie w kategoriach zrównoważonej karty wyników jest i ważne, i użyteczne.
Przy omawianiu kwestii związanych z definiowaniem celów strategicznych ważne jest zwrócenie uwagi na jeszcze jeden aspekt. Za każdym razem, gdy już taka lista będzie stworzona, koniecznie trzeba popatrzeć, czy wśród zdefiniowanych celów są bezpośrednio odnoszące się do lepszego wykorzystania lub też tworzenia źródeł wspomnianej wcześniej przewagi strategicznej. Zasada jest prosta – jeśli coś nie zostało zdefiniowane na poziomie celów lub priorytetów, organizacja nie podejmuje się wysiłków w tym kierunku. Jeśli zatem przewaga strategiczna stanowi podstawę funkcjonowania i przyszłego rozwoju organizacji, oprócz eksploatowania jej źródeł powinniśmy się również wykazywać codzienną dbałością o nie. Bezwzględnie priorytety oraz działania z tym związane powinny się znaleźć wśród ustaleń definiowanych na poziomie strategii.
Wybory na poziomie wizji i misji, domeny działania, przewagi strategicznej oraz zdefiniowane cele strategiczne tworzą strategię organizacji, czyli długoterminową koncepcję działania organizacji na rynku. Są to typowe ustalenia, które zazwyczaj pojawiają się w organizacjach w postaci dokumentów lub prezentacji. Jest to jednak tylko koncepcja. Oczywiście powinna być ona sensowna, czyli zapewniać optymalny rozwój organizacji z uwagi na przyszłe uwarunkowania rynkowe, oczekiwania, aspiracje itp. Jednak, tak jak to zostało zaznaczone wcześniej, wartość strategii nie tkwi w tym, czy jest ona sama w sobie innowacyjna i wspaniała, dobrze wygląda i się prezentuje, stanowi atrakcyjny komunikat dla właścicieli i tym podobne. Dobrze, żeby tak było. Faktyczną wartość koncepcji strategii widać wyłącznie wtedy, gdy organizacja z sukcesami zacznie ją faktycznie realizować. Aby tak było – czy nam się to podoba, czy nie – istotnym aspektem formułowania strategii powinno być stworzenie takich założeń funkcjonowania organizacji, aby przyjęta koncepcja była możliwa do zrealizowania. Oznacza to przejście do podjęcia wyborów, które w ramach omawianego modelu kryją się pod nazwą funkcjonalnych programów działania.
Funkcjonalne programy działania oznaczają konieczność stworzenia takich ram i założeń dotyczących kształtu i sposobu działania organizacji, które dostosują organizacje do specyfiki przyjętej strategii i umożliwią jej sprawną i efektywną realizację. W praktyce warunkiem koniecznym przy tworzeniu strategicznego modelu organizacji jest dostosowanie do przyjętej strategii struktury organizacyjnej oraz procesów organizacyjnych. Zawsze rozwiązania strukturalne (struktura) i procesy organizacyjne muszą być pochodną strategii i pod jej kątem muszą być zaprojektowane, kontrolowane i rozliczane. Nawet jeśli istotnie nie zmieniamy strategii, a jedynie ją modyfikujemy, zawsze powinniśmy sobie zadać pytanie, czy przyjęte modyfikacje nie oznaczają konieczności zmiany istniejących do tej pory rozwiązań strukturalnych lub procesowych.
Deklaratywnie znowu brzmi to prosto, jednak w praktyce oznacza podjęcie bardzo trudnego wysiłku, za którym musi stać merytoryczna wiedza z zarządzania, dużo doświadczenia oraz równie dużo wyobraźni i logicznego myślenia. Czasami na poziomie strategii można „popływać”, czyli przyjąć rozmaite ustalenia z założeniem, że jeżeli się pomyliliśmy, to i tak będziemy mogli to kiedyś zmienić, modyfikując przyjęty dokument lub prezentację. Poza tym praca nad strategią ma swoją miłą poetykę: sesje strategiczne, dyskusje, analizy danych, burze mózgów, spotkania z konsultantami itp. Niestety, w pracy ze strukturą i procesami nie ma już miejsca na „pływanie”. W efekcie tej pracy tworzymy jednostki organizacyjne, stanowiska pracy, definiujemy zakresy obowiązków, wskazujemy, co i jak powinno być robione. Tworzymy dokumenty organizacyjne, które będą ukierunkowywały codzienny wysiłek wszystkich, którzy pracują na rzecz danej organizacji lub też z nią współpracują. W praktyce jedno jest pewne – jeśli za ustalaniem kształtu organizacji nie będzie stała nadrzędna logika podporządkowująca jej zakres i sposób działania pod przyjęte cele organizacji, nic dobrego z tego nie wyjdzie. Różne funkcje i procesy organizacyjne mają swoją własną logikę i priorytety. To, co jest dobre dla produkcji, zazwyczaj będzie niekorzystne dla marketingu. To, co jest korzystne z punktu widzenia badań i rozwoju, może się kłócić z tym, co jest ważne dla finansów itp. Do tego dochodzi również aspekt czysto ludzki, co delikatnie można wyrazić w stwierdzeniu, że priorytety pracowników mogą być nie do końca tożsame z priorytetami organizacji. W każdej organizacji istnieje zatem spory potencjał do tego, aby w codziennym działaniu priorytety poszczególnych jednostek lub ludzi nie były spójne ze sobą i nie do końca korespondowały z tym, co faktycznie jest dobre i pożądane z punktu widzenia rozwoju organizacji. Jeśli tego nie uwzględnimy, stworzymy podłoże do naturalnych konfliktów i typowych organizacyjnych patologii.
Z uwagi na to minimalnym wymaganiem względem funkcjonalnych programów działania jest stworzenie następujących założeń funkcjonowania organizacji pod kątem przyjętej strategii działania. Po pierwsze, ze względu na przyjęte w strategii wybory powinniśmy sobie odpowiedzieć, które z aspektów działania mają kluczowe znaczenie. Na poziomie struktury będzie to dotyczyło funkcji, natomiast na poziomie procesowym – konkretnych procesów lub podprocesów. Po drugie, powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytanie, jaka powinna być logika ułożenia struktury organizacyjnej, czyli sposób wydzielenia poszczególnych jednostek organizacyjnych, oraz na podstawie jakich kryteriów będziemy definiowali główne procesy i podprocesy, jakie będą zachodziły między nimi relacje, kto będzie za nie odpowiadał. Po trzecie, dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i procesów powinniśmy odgórnie zdefiniować priorytety, których codzienna realizacja da możliwość faktycznego realizowania celów przyjętych na poziomie strategii. To jest chyba najtrudniejsze i zarazem najważniejsze zadanie w ramach tworzenia strategicznego modelu