HR Business Partner. Отсутствует
w zakresie codziennych aktywności ZZL, motywowania i rozwoju pracowników oraz adaptując nowoczesne narzędzia i systemy HRM, skutecznie wpływa na wzrost efektywności i innych mierników zidentyfikowanych jako czynniki kluczowe dla sukcesu organizacji. Jeśli jest profesjonalistą i liderem, zyskuje mandat do projektowania i wdrażania zmian organizacyjnych.
Z założenia funkcja ta wymaga ścisłej współpracy z kadrą menedżerską we wdrażaniu/operacjonalizacji strategii, kaskadowania celów, zarządzania efektywnością, w projektowaniu doświadczenia pracownika oraz we wdrażaniu przyjaznych standardów, systemów i procesów HR-owych zorientowanych biznesowo. Właściwie realizowana funkcja HR Business Partnera może zastąpić rzeszę specjalistów z pojedynczych dziedzin, co wyraźnie podnosi efektywność kosztową danej jednostki biznesowej. W praktyce oznacza to większą orientację na klienta, efektywność, innowacyjność oraz optymalizację procesów, która odpowiada na zmieniające się priorytety i potrzeby firmy.
Skuteczność to osiąganie zamierzonych wyników, niezbędna jest zatem umiejętność wyznaczania odpowiednich celów i robienie właściwych rzeczy. Skąd jednak wiemy, czy udaje nam się realizować wyznaczone cele? Odpowiedzi na to pytanie udzielą nam dobrze ustalone kluczowe wskaźniki efektywności (ang. KPI).
Wskaźniki te pozwalają na zagregowanie kompleksowych informacji o działaniach firmy i jej wynikach do mniejszej liczby kluczowych danych, dając bardziej zrozumiałe i przyswajalne wyniki, na podstawie których możemy wyciągnąć wnioski, podejmować decyzje i modyfikować sposób działania firmy, tak aby finalnie osiągnąć to, co założyliśmy.
Wskaźniki finansowe:
• zysk netto,
• marża na sprzedaży,
• wartość sprzedaży na jednego pracownika,
• wartość zapasów do wartości sprzedaży,
• wskaźnik obrotu zapasami,
• ROI (ang. Return On Investment),
• procent przychodów pochodzących ze sprzedaży nowych produktów (będących na rynku krócej niż x miesięcy),
• procentowy przyrost sprzedaży ponad wzrost sektora,
• procent sprzedaży realizowanej na rynkach zagranicznych,
• wielkość dywidendy na jedną akcję.
Jakość produktów i usług:
• PPM (ang. Parts Per Million),
• liczba błędów do liczby transakcji,
• liczba reklamacji,
• koszty złej jakości.
Zarządzanie operacyjne:
• całkowita efektywność wyposażenia (ang. OEE – Overall Equipment Effectiveness),
• wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika),
• wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo),
• średni czas realizacji zamówień klientów,
• zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów,
• średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia,
• średni czas bezawaryjności,
• procent pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych,
• procent wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników,
• oszczędności uzyskane z wdrożonych pomysłów do wartości sprzedaży na jednego pracownika,
• wyniki audytów 5S.
Obsługa klienta:
• czas trwania operacji lub transakcji (np. otwarcie rachunku bankowego, czas oczekiwania klienta),
• poziom satysfakcji klientów,
• procent terminowych dostaw do klientów (ang. OTD – On Time Delivery),
• procent terminowych lub kompletnych dostaw do klientów (ang. OTIF – On-Time In-Full),
• liczba reklamacji do liczby zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem.
Łańcuch dostaw:
• OTD/OTIF dostawców,
• procent wartość zakupów od certyfikowanych dostawców.
Marketing:
• liczba pozyskanych nowych klientów.
ZZL i BHP:
• absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych do liczby zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie),
• rotacja pracowników (ze szczególnym uwzględnieniem odejść dobrowolnych),
• poziom satysfakcji pracowników,
• liczba godzin szkoleń na jednego pracownika w roku,
• liczba nadgodzin,
• efektywność czasu pracy,
• średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach,
• liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy,
• liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych,
• procent pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy,
• wyniki audytów BHP.
Pierwszym krokiem do ustalenia celów HR Business Partnera jest ustalenie:
• strategii organizacji i wynikającej z niej strategii HR,
• podziału zadań i odpowiedzialności w zakresie całej funkcji HR,
• oczekiwań organizacyjnych wobec funkcji HR BP.
Kiedy określimy już wskaźniki (KPI) i ich docelową wartość (targety), powinniśmy skaskadować je w dół na HR Business Partnerów wspierających konkretne części biznesu organizacji. Pamiętajmy, aby robiąc to, uwzględnić, jak wyglądają kompetencje i oczekiwania menedżerów oraz struktura funkcji HR w organizacji, bo to, że mamy dojrzałych/niedojrzałych klientów wewnętrznych, centra usług wspólnych lub centra ekspertyzy realizujące część zadań funkcji HR, może istotnie wpłynąć na docelową architekturę naszych zadań6.
O tym, jak może wyglądać wdrożenie funkcji HR Business Partnera, traktuje rozdział „Wdrożenie funkcji HR Business Partnera w polskiej grupie kapitałowej – studium przypadku”.
• Koncepcja HR Business Partneringu ewoluowała przez lata i odnosiła się głównie do roli całego działu HR.
• Istnieje wiele rynkowych modeli roli i jej kompetencji – zarówno dla działu, jak i stanowiska, zawsze jednak projektując ich kształt, powinniśmy uwzględnić kontekst organizacji, której będzie służyć.
• Projektując rolę i zadania HR BP, skup się na mierzalnych efektach jego pracy.
• Budując model kompetencji HR BP, zacznij od analizy organizacji i obecnej architektury działu HR.
Część II
FILARY
Strategiczny model organizacji i jego operacjonalizacja
Mirosław
K. Popieluch,