HR Business Partner. Отсутствует
alt="18.png" target="_blank" rel="nofollow" href="#i000001240000.jpg"/>
Rys. 6. cd.
Warto jednak pamiętać, iż Ulrich zajmuje się zagadnieniem partnerstwa biznesowego, rolą i kompetencjami funkcji HR, a nie pojedynczego stanowiska HR Business Partnera. Model kompetencji dla samego stanowiska przedstawiają w swych opracowaniach Corporate Leadership Council i Filipowicz. Prezentują się one jak na rys. 7.
Jedno z bardziej złożonych i wielowymiarowych pytań, jakie dostaję od moich klientów i studentów, brzmi: „Jakie kompetencje powinien mieć dobry HR Business Partner?”. To pytanie analogiczne do: „Jaki samochód jest najlepszy?”. Doskonale wiemy, że odpowiedź zależy od tego, do czego, dla kogo, w jakim przedziale cenowym, jako który samochód w rodzinie, na jakie drogi, na jak długo itp. Odpowiedzi mogą zatem brzmieć skrajnie inaczej w każdym jednostkowym przypadku. Nie jest też bez znaczenia, czy odpowiadający na to pytanie jest multidealerem różnych marek, prowadzi sklep producenta czy sprzedaje własne auto. Problem w tym, że dostępność bogatej teorii i złożoność okoliczności i uwarunkowań stwarza pokusę realizacji nie tyle potrzeb, ile preferencji i racjonalizowania decyzji wybiórczymi argumentami z różnych kategorii, często z pominięciem kompleksowej analizy i całościowego ujęcia pełnego spektrum uwarunkowań biznesowych.
Rys. 7. Model kompetencji HR Business Partnera Corporate Leadership Council
Źródło: opracowanie własne na podstawie Corporate Leadership Council’s HR – Line Support Effectiveness Survey, Corporate Leadership Council Research 2008.
Rys. 8. Typowy profil kompetencyjny HR Business Partnera
Źródło: G. Filipowicz, HR Business Partner. Koncepcja i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.
W moim przekonaniu szybka, konkretna i prawidłowa odpowiedź bez analizy kontekstu jest po prostu niemożliwa. Sam termin „kompetencja” ma wiele definicji akcentujących różne jej aspekty. W Polsce powszechnie przyjęło się nazywać kompetencją kombinację wiedzy, umiejętności i doświadczenia prezentowaną przez konkretne zachowania4. Mnie osobiście bliższe jest podejście, które referuje nie tyle do poziomu wykonywania danej czynności i tego, na ile jakość wykonywanych przez daną osobę czynności jest bliska wzorcowemu poziomowi, ile do kwestii wyników pracy, czyli tego, jak efektywny jest pracownik w realizacji zadań w danej roli/na konkretnym stanowisku5.
Ustalenie kompetencji, nie funkcji HR w ogóle, tylko osoby na stanowisku HR Business Partnera, to zadanie złożone i w moim przekonaniu wymagające każdorazowej adaptacji do uwarunkowań organizacji. Ćwiczymy to na pierwszym zjeździe ze słuchaczami studiów podyplomowych HR Business Partner w Akademii Leona Koźmińskiego i szczerze powiem, że ile przyjętych założeń i preferencji, tyle odpowiedzi. Warto dodać, że ze względu na przyjęte cele i ograniczenia znakomita większość z nich będzie użyteczna dla rozwoju i efektywności poszczególnych organizacji.
Z mojego wieloletniego doświadczenia wynika, że kluczowymi elementami, które należy wziąć pod uwagę, projektując rolę, zadania, a w konsekwencji kompetencje HR Business Partnera, są:
• strategia, cele i model biznesowy organizacji (ze szczególnym uwzględnieniem elementów wpływających na przewagę konkurencyjną),
• kultura, nawyki i wartości organizacji,
• poziom dojrzałości i standaryzacji praktyk menedżerskich,
• dojrzałość procesowa i technologiczna organizacji,
• struktura i geografia (poziom rozproszenia),
• poziom dojrzałości funkcji HR, aktualnie funkcjonujące standardy i podział zadań w ramach jej struktury,
• oczekiwania i preferencje menedżerów,
• dostępny budżet,
• preferencje/ograniczenia związane z rekrutacją na stanowisko HR BP.
Ponieważ odnosimy się do wielu zmiennych, oznacza to, że przyjęte rozwiązania będą wartościowe, pod warunkiem że będą ewoluowały wraz ze zmianą kontekstu biznesowego i rozwojem samej organizacji.
Warto też pamiętać, że kreowanie wartości dodanej mierzy się nie zgodnością z modelem teoretycznym, jakością, wyrafinowaniem czy ilością podjętych działań, a wynikiem biznesowym i satysfakcją klienta (również wewnętrznego). Często mniej znaczy więcej. Ci, którzy chcą realnie kreować wartość dla firmy i wziąć odpowiedzialność za wyniki i efektywność swojej organizacji, nie czekają, aż będzie ona gotowa na abstrakcyjny model lub do momentu, kiedy znajdą idealnych kandydatów do precyzyjnie opisanej roli. Podejmują za to trud i szukają elementów blokujących biznesowe dźwignie, po to, by korzystając ze swoich kompetencji osobistych i ekspertyzy w obszarze HR, zaprojektować, a następnie wdrożyć rozwiązania eliminujące napotkane blokady lub wzmacniające „drivery” efektywności.
Absolutnie nie! Są one często efektem wieloletniej pracy i rzetelnie prowadzonych badań, oddają rynkowe trendy, inspirują, pozwalają zrozumieć koncepcję i… zacząć pracę nad własną. Jestem przekonana, że istnieją firmy, w których wdrożenie gotowego modelu funkcjonowania roli lub kompetencji może być udane, ale doświadczenie podpowiada mi, że statystycznie nie zdarza się to zbyt często. Za to najlepszy i najbardziej profesjonalny model wdrożony bezrefleksyjnie może narobić więcej szkody niż pożytku. Nie ma bowiem rozwiązań uniwersalnych.
Wracając do pytania, jaki HR Business Partner będzie najlepszy, odpowiadam żartobliwie: profesjonalny i adekwatny. Parafrazując słowa Theodore’a Roosevelta – już na poważnie – taki, który tam, gdzie jest, tym, co dostępne, i w sposób, jaki jest możliwy przyczynia się skutecznie do realizacji ambicji, założeń i celów swojej organizacji.
Idealną rolę postrzegam jako kombinację cech osobistych, wiedzy, umiejętności, doświadczenia i relacji (tak, tak, uważam je za bezcenny kapitał w dobie nieograniczonych i błyskawicznych możliwości transferu wiedzy). Gdybym miała jej nadać formę, byłaby to molekularna struktura, której poszczególne cząsteczki zbudowane są z konkretnych zdolności połączonych ze sobą nawzajem w układzie sieciowym. Struktura ta byłaby wiecznie żywa, pulsująca, gotowa do ewolucji, życia w symbiozie lub podziału w zależności od środowiska, którego jest integralną częścią. Jej sercem i główną osią byłyby misja, wizja, wartości, cele, strategia i model biznesowy organizacji. Krwioobieg tworzyłaby spójna strategia HR realizowana przez podstawowe procesy. Pozostałymi komponentami tego organizmu byłyby obszary społeczne, technologiczne, metodyczne i interpersonalne oraz kompetencje trudne do generalizacji i specyficzne dla konkretnych organizacji.
Ponieważ jednak format książki i płaska kartka papieru mają swoje ograniczenia, zrezygnuję z animowanej wizji 3D i podzielę się płaską grafiką obrazującą kategorie ekspertyzy HR Business Partnera, z których czerpię, projektując spersonalizowane rozwiązania organizacyjne.
Rozważając formalne umocowanie stanowiska/roli, organizacja w zależności od swoich potrzeb, kultury i budżetu decyduje, czy będzie to etatowy HR Manager, kontraktowy Interim Manager, współpracujący HR Business Partner lub zewnętrzny trener/konsultant realizujący konkretny projekt.
Rys. 9. Trzon i kafeteria obszarów ekspertyzy HR Business Partnera
Źródło: materiały wewnętrzne KaiZen HR.
Niezależnie
R. Walkowiak,
M. Armstrong,