HR Business Partner. Отсутствует
chcemy zaspokoić i zarobić na tym pieniądze. Drugi aktor może występować w wielu odsłonach – jest nim konkurencja, czyli inne firmy, które również za pośrednictwem swoich produktów będą chciały zarobić pieniądze na zaspokojeniu tej samej potrzeby klienta. Żeby pokazać poziom skomplikowania tej układanki, należy wskazać, że mamy trzy rodzaje konkurencji:
• bezpośrednią, czyli firmy, które oferują produkt podobny do naszego,
• substytucyjną, czyli firmy, które zaspokajają tę samą potrzebę klienta, ale ich produkty zostały wytworzone przy użyciu innej technologii,
• potencjalną, czyli firmy, które w przyszłości mogą wejść na nasz rynek i skierować takie same produkty, jak nasze, do klientów, których my obsługujemy.
Oczywiście należy nadmienić, że w ramach konkurencji bezpośredniej może istnieć bardzo wiele firm mogących chcieć pozyskać klientów, na których my się zdecydowaliśmy. Chcąc pozyskać klienta w ramach naszej definicji rynku, musimy więc stać się dla niego korzystniejszym partnerem niż konkurenci.
Brzmi to prosto i sensownie. Niemniej, żeby dobrze zdefiniować domenę działania, konieczne jest wykonanie bardzo ciężkiej pracy. Po pierwsze, trzeba poznać rynek i odpowiedzieć sobie na przykładowe pytania: jak on wygląda, jakie są kryteria różnicujące rynek, jakie na tej podstawie możemy wyróżnić segmenty nabywców, jaki jest potencjał poszczególnych segmentów, jak wygląda ich atrakcyjność, jakie są modele dokonywania zakupów, jak wygląda perspektywa rozwoju poszczególnych segmentów, jakie są i będą w przyszłości istotne dla poszczególnych segmentów wartości i oczekiwania, które będziemy mogli zaspokoić naszymi produktami lub usługami, jaka jest sezonowość popytu i jego elastyczność. Po drugie należy się zastanowić nad produktem: jaki ma dawać pożytek, co jest produktem podstawowym, co oczekiwanym, co rozszerzonym, a co potencjalnym. Dodatkowo: jak wygląda cykl życia produktu, na ile organizacja może go realnie kreować albo go wydłużając, albo skracając, jak wygląda jego potencjał przychodowy, na ile produkt daje możliwość tworzenia oferty łączonej, jest podatny na innowacje itp. W praktyce istotnych pytań jest zdecydowanie więcej i poszukiwanie odpowiedzi na nie jest domeną marketingu, który oferuje wiele teorii, koncepcji, narzędzi i technik pomocnych w pracach nad tymi zagadnieniami.
Natomiast ze strategicznego punktu widzenia najważniejsze jest podjęcie decyzji, których klientów chcemy i musimy obsługiwać, a którzy nas nie interesują. Wielkim nieporozumieniem jest stwierdzenie, że każdy klient jest dobry. Istnieją bowiem klienci dobrzy dla organizacji i tacy, których obsługa jej nie służy. Tak jak to zostało napisane wcześniej, kwintesencją funkcjonowania organizacji jest jak najlepsze zaspokajanie potrzeby klientów lub tworzenie konkretnej wartości. Zróżnicowana pod tym względem grupa klientów uniemożliwia organizacji zestandaryzowanie działań i takie wyspecjalizowanie, aby dla danej grupy być faktycznie mistrzem świata w zaspokajaniu danej potrzeby lub tworzeniu danej wartości. Jedno jest pewne – chcąc zaspokoić zróżnicowane potrzeby, wpadniemy w obszar kompromisów, którego efektem będzie robienie wszystkiego i niczego zarazem. Poza tym, robiąc wszystko, tracimy naszą unikalność oraz możliwość specjalizacji, która jest podstawą, by być mistrzem. Dodatkowo – chcąc robić wszystko, nie będziemy mieli klarownych wytycznych do zbudowania przewagi strategicznej, która tak naprawdę jest podstawą sukcesu funkcjonowania organizacji.
Przewaga strategiczna jest drugim kluczowym aspektem w ramach definiowania strategicznego modelu działania organizacji. Jej określenie oznacza w praktyce odpowiedź na pytanie: wokół czego i w jaki sposób będziemy tworzyli wartość w oczach klienta i jak mamy zamiar doprowadzić do tego, aby w tym aspekcie w jego oczach wyróżniać się korzystniej na tle konkurencji? Innymi słowy – co jest takiego w naszym produkcie lub sposobie jego dostarczenia, że klient zdecyduje się na jego zakup, mimo całej oferty dostępnej na rynku? Lub też inaczej – w jaki sposób będziemy tworzyli naszą unikalność w oczach klienta? Na pozór brzmi to banalnie, jednak faktyczne zdefiniowanie przewagi strategicznej jest odpowiedzią na fundamentalne dla każdej organizacji pytanie: na czym tak naprawdę mamy zamiar zarabiać pieniądze i jakie aspekty organizacji za tym stoją? Nie chodzi tutaj o prosty „numer”, jak np. obniżka ceny, specyficzna akcja promocyjna itp., który doprowadzi do jednostkowego zakupu. Celem jest stworzenie takiej propozycji wartości, która w kontekście tego, co oferuje konkurencja (bezpośrednia, substytucyjna i potencjalna), długoterminowo zwiąże z nami klientów, zapewni długoterminową sprzedaż na poziomie pozwalającym na wypracowanie przychodów i zysków umożliwiających przyszły rozwój organizacji.
Z tej perspektywy to, co stanowi lub ma stanowić przewagę strategiczną, staje się priorytetem funkcjonowania organizacji. Utrzymaniu oraz tworzeniu przewagi strategicznej powinny być podporządkowane wszystkie dokonywane wybory oraz to, jakie działania i jak będą realizowane. Przez zdefiniowanie przewagi strategicznej tworzymy zatem pierwszy punkt odniesienia do definiowania faktycznych priorytetów w działaniu organizacji. Dlatego warto przywiązywać do tego bardzo dużą wagę i mieć w tym zakresie dobre przygotowanie merytoryczne.
Dużą pomoc oferuje typowa literatura związana ze strategią. Zawiera ona wiele typologii, które w przypadku konkretnej organizacji mogą ułatwiać podejmowanie wyborów lub dostarczać inspiracji. Jednak prawdziwą wartością typologii jest nie tylko pokazanie kolorytu dotyczącego sposobu budowania przewagi, lecz także wskazanie, jakie powinny być konkretne rozwiązania organizacyjne związane z efektywną realizacją danej przewagi strategicznej. Z praktycznego punktu widzenia może być to nieoceniony wkład zarówno do przeprowadzenia oceny potencjału organizacji, jak i do jej projektowania oraz rozstrzygania, które z jej obszarów lub aktywności powinny być realizowane i jak, które będą miały kluczowe, a które marginalne znaczenie. Z praktycznego punktu widzenia równie cenna jest literatura dotycząca źródeł przewagi strategicznej. Można w niej znaleźć rozważania na temat typów, rodzajów i charakterystyk zasobów organizacyjnych oraz wskazania, jak one wpływają na trwałość przewagi strategicznej, tworzenie unikalności organizacji i zdolność organizacji do lepszego wykorzystywania posiadanych zasobów. Podobnie jak typologie tworzy to dodatkowe perspektywy patrzenia na organizację, dzięki którym jesteśmy w stanie lepiej podejmować wybory, tworzyć bardziej spójne i efektywne rozwiązania oraz rozstrzygać, co jest kluczowe, a co marginalne. Dzięki temu łatwiejsze i bardziej merytoryczne będzie projektowanie samej organizacji i definiowanie jej priorytetów działania na poziomie ustalania celów strategicznych.
Zdefiniowanie domeny działania (na jakim rynku mamy zamiar działać?) i połączenie tego z definicją przewagi strategicznej (jak mamy zamiar działać na tym rynku?) tworzy model rynkowego działania organizacji. Skoro wiemy, co i jak mamy zamiar robić, oraz jeśli wiemy, jak ten rynek będzie się kształtował, to zwieńczeniem formułowania strategii jest zdefiniowanie celów strategicznych.
Cele strategiczne są długookresowe i odpowiadają na pytanie: co konkretnie organizacja ma zamiar osiągnąć w kolejnych okresach? Natomiast sensem poprawnego definiowania celów jest takie ich sformułowanie, aby ich realizacja w określonych okresach i na założonym poziomie przyczyniała się do właściwego długoterminowego rozwoju organizacji. Oczywiście cele strategiczne mogą być związane z różnymi aspektami funkcjonowania organizacji. Zgodnie z popularną koncepcją zrównoważonej karty wyników, autorstwa Kaplana i Nortona9, aby cele zapewniały zrównoważony długoterminowy rozwój organizacji, powinny być definiowane w czterech wymiarach:
• finansowym – w którym definiujemy cele związane z oczekiwaniami względem takich parametrów, jak przychody, zyski, marże, stopy zwrotu, wartość akcji itp.,
• marketingowym – w którym definiujemy cele związane z rynkowym aspektem funkcjonowania organizacji, co najczęściej znajduje wyraz w celach związanych z poziomem satysfakcji klienta, udziałem w rynku, wielkością
Pierwotnie koncepcja ta została przedstawiona w książce Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona,