HR Business Partner. Отсутствует
napisano na temat strategii. Równie dużo napisano na temat modelowania organizacji, zarówno na poziomie projektowania struktury, jak i procesów organizacyjnych. Każdy z tych obszarów ma swoją literaturę, w której można odnaleźć definicje, podejścia, koncepcje, metody, techniki, narzędzia i wiele innych użytecznych informacji. Jednak z praktycznego punktu widzenia organizacja jest jednym tworem i – czy nam się to podoba, czy też nie – konieczne jest łączenie różnych perspektyw. W szczególności ważne jest umiejętne i sensowne łączenie strategii z działalnością operacyjną. Dlaczego? Z prostej przyczyny: nawet najlepsza, najbardziej innowacyjna i najwspanialsza koncepcja (czyli strategia) jest bezwartościowa, jeśli nie zostanie przełożona na konkretne działania, które doprowadzą do jej realizacji. Z drugiej strony ciężka, wytężona, mozolna praca wykonywana z pełnym poświęceniem i zaangażowaniem nawet 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu jest bezsensowna, jeśli nie wiadomo, czemu służy, albo nie przyczynia się do lepszego funkcjonowania organizacji lub też nie tworzy podwalin pod efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości.
Ideą strategicznego modelu organizacji jest zatem myślenie o niej w dwóch perspektywach jednocześnie – strategicznej i operacyjnej. Przynosi to daleko idące korzyści praktyczne. Strategia wskazuje nam, co w działalności operacyjnej ma znaczenie kluczowe, co jest ważne, a co marginalne lub nieistotne. Strategia wskazuje również, jak oceniać priorytety różnych aktywności, nie tylko z punktu widzenia dnia dzisiejszego, lecz także przyszłości, czyli tego, co będzie za dwa, trzy lata lub za dziesięć lat. Istotność takiego myślenia wynika z tego, że to, co uważamy za ważne z punktu widzenia dnia dzisiejszego, może się okazać nieistotne z perspektywy dłuższego okresu, a to, co marginalizujemy z perspektywy dnia dzisiejszego, może okazać się kluczowe dla osiągnięcia czegoś w przyszłości. To, co dzisiaj traktujemy jako koszt i ewentualnie dążymy do jego ograniczenia, z perspektywy przyszłości może być traktowane jako niezbędna inwestycja, której bezwzględnie nie powinniśmy ograniczać. Z drugiej strony inwestycje lub działania podejmowane dzisiaj pod wpływem chwili, strachu, przyzwyczajenia, ambicji lub emocji mogą się okazać istotnym ograniczeniem przyszłego rozwoju organizacji. Nie ma wątpliwości, że organizacja musi sprawnie funkcjonować tu i teraz, efektywnie odpowiadając na pojawiające się każdego dnia wyzwania. Jednak celem organizacji jest funkcjonowanie wykraczające poza dzisiejszy dzień. Teraźniejszość i przyszłość tworzą różne i nierzadko sprzeczne priorytety. Aby to, co robimy dzisiaj, nie tylko było pracą, lecz także przyczyniało się do rozwoju organizacji, konieczne jest zatem uwzględnienie priorytetów przyszłości na poziomie codziennych wyborów i codziennej działalności.
Dzięki strategii możemy zatem sensowniej definiować priorytety codziennego działania, a tym samym lepiej alokować i wykorzystywać posiadane zasoby, które zazwyczaj występują w ograniczonych ilościach. Nawet jakbyśmy bardzo chcieli zrobić wszystko, to realnie nigdy nie będziemy mieli wystarczającej sumy pieniędzy lub czasu, aby to zrealizować. Im w ramach tych limitów będziemy podejmowali lepsze wybory i im lepiej będziemy koncentrowali wysiłki i zasoby na kluczowych aspektach, tym lepiej i skuteczniej organizacja będzie funkcjonowała zarówno dzisiaj, jak i w przyszłości. I o to właśnie w tym chodzi. Strategia pozwala nadawać codziennym i typowym działaniom inny sens niż ten wynikających z priorytetów dnia codziennego i inny niż ten, do którego być może jesteśmy przyzwyczajeni.
Z drugiej strony bardzo źle się dzieje, gdy podczas myślenia o strategii nie uwzględnia się działalności operacyjnej i tego, jaka faktycznie jest organizacja. Jeśli podczas formułowania strategii nie uwzględni się bieżących mankamentów firmy, wówczas najprawdopodobniej powstanie strategia, która albo skończy w szufladzie, albo której próby wdrożenia przyczyniają się do frustracji w organizacji. Jeśli natomiast w ramach formułowania strategii nie zostanie doszacowany faktycznie istniejący potencjał organizacji, wówczas ten potencjał będzie zmarnowany i osiągniemy mniej, niż było możliwe do osiągnięcia. Dobra znajomość i ocena potencjału organizacji są zatem kluczowe przy formułowaniu strategii. Dzięki temu wiadomo, co jest możliwe, a co wykracza poza nasze obecne możliwości. Bynajmniej nie chodzi o to, aby ograniczać swoje aspiracje i mierzyć zamiary podług sił. Chodzi o to, żeby wiedzieć, jakie są pozytywy, a jakie ułomności, co działa nie tak, jak powinno, co blokuje, co ogranicza potencjalne możliwości rozwoju i jakie działania powinniśmy podjąć, aby tym ograniczeniom przeciwdziałać. Dzięki takiemu podejściu w ramach strategii oprócz wypracowania całościowej koncepcji długoterminowego działania organizacji mogą zostać również opracowane projekty operacyjne, których celem będzie doprowadzenie organizacji to takiego stanu, którego osiągnięcie dopiero otworzy drogę do realizacji zamierzeń strategicznych pożądanych z punktu widzenia rozwoju.
Oprócz urealniania myślenia o strategii działalność operacyjna może dawać jeszcze jeden istotny powód do formułowania strategii. Często jest tak, że strategia powstaje na podstawie analiz tego, co będzie za kilka lat. Jak dobrze byśmy nie robili analiz, zawsze możemy się pomylić lub coś przeoczyć. Poza tym życie każdego dnia przynosi coś nowego i jest to widoczne w bieżącym działaniu organizacji, a nie w typowym procesie planowania. Nagle pojawia się możliwość lub problem, konkurent zmienia politykę cenową, coś się dzieje po stronie dostawcy, widać anomalie w zachowaniach naszych klientów, mamy problem z technologią lub wydajnością bądź dostępem do pracowników, nagle „coś” istotnego wydarzyło się na rynku. Takich „nagle”, które mogą mieć strategiczne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jest wiele. Mogą się one pojawić każdego dnia. Co istotne – najpierw będą obserwowane na poziomie operacyjnym, a nie na poziomie osób bezpośrednio odpowiedzialnych za strategię. Dlatego szalenie istotne jest, aby na bieżąco śledzić informacje powstające na poziomie operacyjnym i umiejętnie wykorzystywać je w celu aktualizowania i urealniania przyjętych założeń strategicznych lub planów.
Wkładem do tego procesu powinno być również bieżące śledzenie efektywności działalności operacyjnej i tego, co się dzieje w organizacji. To właśnie na tym poziomie każdego dnia powstaje informacja, jak faktycznie organizacja daje sobie radę z realizacją strategii, co zostało przeszacowane, a co niedoszacowane, jakich problemów nie dostrzegliśmy lub też jakie ewentualnie błędne założenia przyjęliśmy. Im lepiej obserwujemy i analizujemy bieżące działanie organizacji, tym mamy więcej merytorycznej wiedzy do sensowniejszego modyfikowania przyjętych wyborów strategicznych. Nie chodzi o to, żeby bezkrytycznie trzymać się raz przyjętej koncepcji strategii, ale by ją doskonalić i urealniać jej realizację. Można to robić w typowych dla planowania interwałach rocznych i kwartalnych, ale zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest stworzenie takiego modelu funkcjonowania organizacji, gdzie typowa działalność na poziomie strategii przenika się z działalnością operacyjną i tak naprawdę proces formułowania strategii trwa 365 dni w roku. Organizacja ma bowiem codzienną naturalną ciekawość świata i siebie samej, a nie ogranicza się wyłącznie do momentu planowania. Takie właśnie założenie stoi za strategicznym modelem organizacji: wiemy, że w danej organizacji niemal jak sacrum i profanum świat strategii funkcjonuje obok świata operacji i każdy z nich ma swoją odrębną logikę, odmienne procedury, różne ornamenty. Wiemy, że z krótkiego i długiego okresu wynikają często różne i zarazem sprzeczne priorytety. Wiemy, że planowanie bez realizacji jest równie bezsensowne, jak bezcelowy ciężki wysiłek. Wiemy, że każdy plan można „jakoś” stworzyć i „jakoś” zrealizować. Wiemy, że organizacja uwierzy we wszystko, jeśli zostanie to powiedziane odpowiednią liczbę razy. Wiemy, że niemal każdy w organizacji jest w stanie korzystnie rozliczyć wszystko, bez względu na to, jak faktycznie wyglądał poziom realizacji. Wiemy, że w wielu organizacjach istnieje rozdźwięk między kadrą wyższego i niższego szczebla oraz szeregowymi pracownikami, co najczęściej jest definiowane jako problemy w komunikacji. Myślenie w kategoriach strategicznego modelu organizacji ma w założeniach łączyć logikę tych różnych perspektyw i minimalizować typowe patologie związane z koncentrowaniem