Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
selekcji, metod selekcji i oceny ich efektywności. Przybliżono również ważne zagadnienie adaptacji pracowników do organizacji.
Rozdział siódmy podejmuje problematykę oceny pracowników. Szczególną uwagę zwrócono na system ocen pracowników, jego elementy i sam proces przeprowadzania oceny pracowniczej. Omówiono także błędy w ocenianiu i ich wpływ na motywowanie pracowników. Odniesiono się również do oceniania pracowników zatrudnionych w oparciu o nietypowe formy oraz menedżerów.
Dwa kolejne rozdziały zostały poświęcone problematyce rozwoju zasobów ludzkich. W rozdziale ósmym przedstawiono istotę oraz organizację procesu rozwoju pracowników, począwszy od identyfikacji potrzeb, przez planowanie, realizację i ewaluację procesu rozwoju pracowników. Poza tym scharakteryzowano podmioty uczestniczące w rozwoju pracowników.
Rozdział dziewiąty omawia metody i techniki rozwoju pracowników. Zwrócono uwagę na szkolenia na stanowisku i poza stanowiskiem pracy, a także wskazano uniwersalne metody szkoleń. Istotną częścią tego rozdziału jest ukazanie zagadnienia kształtowania karier i omówienie istoty kariery, podejść i strategii w zarządzaniu karierą czy też przedstawienie etapów kariery zawodowej.
Kolejny rozdział, dziesiąty, prezentuje zagadnienie wynagradzania pracowników. W rozdziale zaprezentowano pojęcie i funkcje wynagrodzeń, strategie wynagradzania pracowników czy też projektowanie i wdrażanie zakładowego systemu wynagradzania pracowników.
Rozdział jedenasty dotyczy zagadnienia zwalniania pracowników. Opisano w nim przyczyny wpływające na decyzję o zwolnieniu pracowników czy też rodzaje zwolnień. Przedstawiono proces redukcji zatrudnienia oraz skutki zwolnień pracowniczych.
Opracowanie kończy rozdział dwunasty, w którym przybliżono nowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Zaprezentowano w nim kształtowanie wizerunku firmy jako pracodawcy, partycypację pracowniczą, controlling personalny, a także grywalizację jako trend w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Monografia jest adresowana do osób zajmujących się zagadnieniami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym specjalistów i menedżerów, a także studentów. Może stanowić również źródło inspiracji dla pracodawców oraz kadry kierowniczej.
Publikacja jest wspólnym dziełem pracowników Katedry Zarządzania Zasobami Pracy Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Serdecznie dziękuję Pani prof. dr hab. Annie Lipce za cenne uwagi podnoszące walory merytoryczne tekstu. Dziękuję również Sponsorom za wsparcie finansowe niniejszej publikacji, a Współautorom za zaangażowanie i współpracę.
ROZDZIAŁ 1
Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji – geneza i rozwój koncepcji
(Renata Oczkowska)
1.1. Ewolucja funkcji personalnej
W każdej organizacji można wskazać funkcje, których realizacja pozwala na osiągnięcie przyjętych celów. Ze względu na rodzaj działalności wyróżnia się m.in. funkcję produkcyjną, finansową, marketingową czy właśnie funkcję personalną. Funkcja personalna obejmuje całokształt działań dotyczących funkcjonowania pracowników w organizacji. Zmiany w podejściu do pracowników w organizacji były następstwem kolejnych etapów rozwoju ekonomicznego, społecznego czy technologicznego. Poglądy na temat zarządzania ludźmi, a także sposoby rozwiązywania problemów w tym zakresie przeszły istotny rozwój nie tylko pod wpływem zmieniającej się rzeczywistości, ale również rozwoju nauki, w szczególności nauk o organizacji i zarządzaniu.
Ewolucja funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku pozwala wyróżnić: tradycyjny model funkcji personalnej, model stosunków międzyludzkich oraz model behawioralny.
Model tradycyjny
Samodzielna funkcja personalna przedsiębiorstwa powstała na przełomie XIX i XX wieku, a więc w okresie rozwiniętej rewolucji przemysłowej. Produkcja rękodzielnicza realizowana w manufakturach była wówczas zastępowana zmechanizowaną produkcją fabryczną. Rozwój wielkiego przemysłu wymagał zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników, których w tym okresie brakowało. Poszukiwano możliwości zwiększenia zatrudnienia głównie pracowników na stanowiskach robotniczych, największej wówczas grupy osób wśród pracujących. Priorytetem stało się znalezienie sposobów wzrostu wydajności pracy.
Kwestia ta znalazła się w obszarze zainteresowań szkoły naukowego zarządzania (1885–1920). Jej wybitnymi przedstawicielami byli amerykańscy inżynierowie F.W. Taylor i H.L. Gantt, małżeństwo L. i F. Gilbreths, H. Emerson, a także polski naukowiec K. Adamiecki, którzy w swoich badaniach koncentrowali się przede wszystkim na podnoszeniu wydajności pracy.
Amerykański inżynier F.W. Taylor (1856–1915) uważany jest za głównego twórcę naukowego zarządzania. Jego praca pt. Zasady naukowego zarządzania została opublikowana w USA w 1911 roku. W opracowaniu przedstawił szereg podstawowych zasad naukowego zarządzania, a wśród nich również zasady dotyczące funkcji personalnej, jak np. zasadę naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej, w celu znalezienia najlepszego sposobu wykonania każdego zadania, czy też zasadę doboru, szkolenia i doskonalenia robotników.
Współpracownikiem F.W. Taylora był inny amerykański inżynier, H.L. Gantt (1861–1919), który opracował wykresy umożliwiające graficzne zestawienie planu i wykonania poszczególnych prac (tzw. wykresy Gantta). Ważnym jego osiągnięciem było ponadto opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego bonusowym systemem H.L. Gantta. W systemie tym przewidziana była dodatkowa premia dla kierowników, w przypadku gdy wszyscy podwładni wykonają maksimum pracy, co stanowiło silny bodziec do szkolenia mniej wydajnych pracowników [Moczydłowska, Kowalewski, 2014, s. 16].
Kontynuatorami prac F.W. Taylora i H.L. Gantta byli małżonkowie F.B. Gilbreth (1868–1924) i L.M. Gilbreth (1878−1972), którzy opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji. Podkreślali oni również znaczenie szkoleń pracowników, które uważali za podstawowe narzędzie zwiększania sprawności i współdziałania w procesie pracy.
H. Emerson (1853−1931) zaprojektował i wdrożył bodźcowy system wynagrodzeń. W systemie tym przewidział zadaniowo-premiowy system płac, a także dodatkową premię dla kierowników za właściwe wykonanie pracy przez podwładnych.
Natomiast polski naukowiec K. Adamiecki (1866−1933) uważany jest w światowej literaturze za jednego z twórców naukowej organizacji pracy. W swoich badaniach koncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej. Opracował prawa harmonii oraz graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej − harmonogram. Jako pierwszy zastosował w praktyce metodę chronometrażu.
Kluczowe osiągnięcia szkoły naukowego zarządzania w odniesieniu do funkcji personalnej obejmują:
• wskazanie znaczenia podziału pracy, analizy pracy i jej pomiaru (co pozwalało na redukowanie zbędnych czynności i usprawnianie pracy, przyczyniając się do wzrostu wydajności pracy),
• zmianę podejścia do zachęcania pracowników do wydajniejszej pracy, dzięki zastosowaniu bodźców ekonomicznych oraz
• podkreślenie znaczenia doboru pracowników i ich szkolenia.
Przedstawiciele klasycznej szkoły zarządzania, zwanej szkołą administrowania, zwracali uwagę na problem podnoszenia efektywności organizacji jako całości. Za czołowych reprezentantów tej szkoły uważa się francuskiego inżyniera H. Fayola (1841−1925) oraz niemieckiego socjologa M. Webera (1864−1920). W dorobku szkoły pojawiają się elementy dotyczące zarządzania ludźmi w organizacji.
H. Fayol, opierając się na własnych doświadczeniach, sformułował 14 zasad sprawnego zarządzania. Wśród nich