Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
wynagrodzenia, miały jednak mniejsze znaczenie w porównaniu z innymi służbami zaopatrzeniowymi, produkcyjnymi czy zajmującymi się sprzedażą.
II – taktyczna (menedżerska), lata 1945–1980; powstawały działy personalne, usytuowane centralnie w strukturze organizacyjnej, miały doradzać i wspierać naczelne kierownictwo oraz kierowników liniowych. Zakres obowiązków działu znacznie się zwiększył i obejmował: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, przeprowadzanie analizy pracy, organizowanie szkoleń, sporządzanie budżetów, a także gromadzenie danych niezbędnych do opracowania planów zatrudnienia oraz podejmowania decyzji w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa.
III – strategiczna, od lat 80. XX wieku; dział personalny jest lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, niektóre zadania przenoszone są na niższe szczeble. Trzeba podkreślić, że w tej fazie na szczeblu centralnym podejmowane są decyzje dotyczące zasobów ludzkich organizacji, a funkcja personalna nie tylko dorównuje swoim znaczeniem innym funkcjom przedsiębiorstwa, np. produkcyjnym czy finansowym, ale nawet je przewyższa. Personel urasta do rangi najważniejszego zasobu przedsiębiorstwa.
IV – przyszłościowa, od początku XXI wieku. Trudno jest sprecyzować kształt organizacji przyszłości. Wiadomo natomiast, że będzie funkcjonowała w warunkach dalszej globalizacji, informatyzacji, rosnącej roli wiedzy, innowacji i rozwijających się organizacji wirtualnych czy sieciowych.
Funkcja personalna w przyszłości będzie zmierzała w kierunku wartości związanych z kapitałem intelektualnym, kompetencjami i wiedzą. Zmienia się podejście do kariery pracowników, rozwoju i awansu, procedury naboru i zwalniania, utrzymania i doskonalenia pracowników. Pojawiają się nowe formy świadczenia pracy: leasing pracowniczy, telepraca, elastyczne formy zatrudnienia. Rośnie liczba pracowników świadczących pracę w ramach projektów, w charakterze konsultantów czy ekspertów. Ich relacje z firmą są oparte na zasadzie wymiany świadczeń i usług.
1.2. Geneza i modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi
Od początku lat 80. XX wieku w USA pojawiło się nowe podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwie określane mianem „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Pracowników zaczęto traktować jako ważny zasób organizacji, który w istotny sposób wpływa na jej pozycję konkurencyjną na rynku. Był to efekt zmian zachodzących w otoczeniu i wewnątrz organizacji. Zwracano uwagę na to, że zatrudnieni pracownicy stanowią element kosztów działalności, ale przede wszystkim są częścią aktywów organizacji.
Pojęcie „zasoby ludzkie” wprowadził do literatury wybitny autorytet zarządzania P.F. Drucker, który napisał: „stało się prawie truizmem w amerykańskim zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie i że największa szansa poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej. Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i jego pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania” [Drucker, 1998, s. 275, za: Król, Ludwiczyński (red.), 2008, s. 42]. P. Drucker podkreśla kluczową rolę zasobu ludzkiego przedsiębiorstwa w podnoszeniu efektywności działania.
Warto podkreślić, że sformułowanie „zasoby ludzkie” nie oznacza, że ludzi sprowadza się do kategorii zasobu, lecz uznaje się, że ludzie dysponują zasobem. Zasoby ludzkie jako rodzaj zasobów niematerialnych wyróżnia ich niepowtarzalność, która jest wynikiem kumulowanej latami wiedzy i zdobywania praktycznego doświadczenia [Lipka, 2000, s. 17]. Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: wiedza, umiejętności i postawy. Niektórzy autorzy wymieniają również zdolności, wartości, motywację i zdrowie [Pocztowski, 2008, s. 33]. A. Lipka podkreśla również, że w literaturze przedmiotu stosowane są takie synonimy, jak potencjał pracy, potencjał społeczny, potencjał kadrowy czy potencjał ludzki [Lipka, 2000, s. 22]. Określenia te odnoszą się do ogółu cech charakteryzujących kwalifikacje, postawy i zachowania pracowników wpływające na możliwość realizacji misji firmy.
Wiedza jest pojmowana jako zbiór uzasadnionych sądów, tj. opisów faktów, teorii oraz zasad postępowania, będących wynikiem poznawczej działalności człowieka. Wiedza jest przyswajana w procesie uczenia się. Stanowi podstawę działań w obszarze pracy i organizacji społeczeństwa. Umiejętności oznaczają zdolność dostosowania wiedzy i korzystania z know-how w celu wykonywania zadań i rozwiązywania problemów [Sławiński i in., 2011, s. 8, 65]. Trzecim elementem określającym zasób ludzki są postawy, które można określić jako składnik osobowości, wyrażający się w skłonności do zachowania się w określony sposób wobec danych bodźców. Postawa jest dyspozycją jednostki do określonego zachowania się wobec danego obiektu, wynikająca z wiedzy, poglądów i uczuć. Postawa wobec pracy to skłonność człowieka do reagowania w określony sposób na zadania i skutki własnej pracy [Juchnowicz (red.), 2014, s. 103]. Jak już wspomniano, wielu autorów zwraca również uwagę na inne komponenty zasobu ludzkiego, tj. zdolności, wartości, motywację, zdrowie. Zdolności to często wrodzone możliwości jednostki w zakresie wykonywania określonych czynności czy zadań. Wyodrębnienie zdolności pozwala na zwrócenie uwagi na niewykorzystane rezerwy „zasobu ludzkiego”, co z kolei umożliwia prowadzenie stosownej polityki dotyczącej rozwoju pracownika oraz właściwy dobór powierzanych pracownikowi zadań aktualnie i w przyszłości [Gableta (red.), 2006, s. 19]. Ważnym elementem zasobu ludzkiego są też wartości wyznawane przez pracownika, które wskazują kierunek działania, wywierają wpływ na wartość pracy i jej rezultaty czy też na motywację do pracy. Motywacja jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który wpływa na decyzje dotyczące podjęcia pracy, zaangażowania w jej wykonywanie czy też rezygnację z jej wykonywania. Motywację wewnętrzną determinują m.in. cele życiowe, aspiracje, dojrzałość czy entuzjazm do pracy. Zdrowie to również bardzo istotny element zasobu ludzkiego, który w dużej mierze determinuje postawy i zachowania pracowników, efekty ich pracy czy czas wykonywania zadań. Światowa Organizacja Zdrowia traktuje zdrowie jako nie tylko całkowity brak choroby czy niepełnosprawności, ale także dobre samopoczucie fizyczne, umysłowe i społeczne [Obolewicz, 2014, s. 12].
Kluczowe znaczenie dla rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi miały opracowane w 1984 roku dwie modelowe koncepcje będące efektem pracy naukowców z USA: model Michigan Ch.J. Fombruna i model harwardzki M. Beera. Pierwsza koncepcja została zaproponowana przez zespół naukowców w Uniwersytecie w Michigan, a druga w związku z wprowadzeniem do programu studiów MBA w Harvard Business School przedmiotu Human Resources Management.
Model Michigan (model dopasowania) integruje strategię przedsiębiorstwa i jego strukturę organizacyjną z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy koncepcji wyodrębnili cztery wzajemnie powiązane obszary zarządzania zasobami ludzkimi:
• selekcję,
• ocenianie,
• wynagradzanie i
• rozwój.
Rys. 1.1. Proces (cykl) zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan
Źródło: opracowanie własne na podst. [Pocztowski, 2008, s. 21].
Uznano, że właściwy dobór pracowników implikuje uzyskiwane efekty pracy, a te z kolei wiążą się z ocenami powiązanymi z wynagradzaniem i rozwojem pracowników również wpływającymi na efekty (rysunek 1.1). Można zatem stwierdzić, że wskazane obszary, elementy i relacje między nimi tworzą pewien cykl, system zarządzania zasobami ludzkimi, który skłania pracowników do określonych zachowań pozwalających na realizację celów przedsiębiorstwa.
W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary