El Lobo. Esteban Poblete Herrera
ayudar a obtener resultados aún más objetivos.
Sin querer extenderme más, es necesario definir cada cuánto haremos esta medición. Lo importante aquí es entender que por mucho que vendamos o tratemos con emociones, debemos tener elementos cuantificables para evaluar el desempeño de nuestro trabajo y si está siendo rentable o no. Pero mucho más que eso, si se está cumpliendo con el ser y corazón del negocio.
Existen otras herramientas prácticas que nos permiten hacer esta medición. El llamado Cuadro de Mando Integral que los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton publicaron a comienzos de los 90, se convirtió en una de las técnicas más usadas por las empresas del mundo a la hora de evaluar su gestión.
El CMI se basa en cuatro perspectivas:
Financiera: tiene que ver con la solvencia de nuestra empresa y cómo es vista también por accionistas o inversionistas. No solo hay que basarse en la contabilidad, sino obligatoriamente también en el presupuesto y su correcta ejecución.
Del cliente: ¿cómo nos ven? Para el éxito de la empresa es necesario tener clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo se debe medir la relación con ellos y las expectativas que estos tienen sobre nosotros.
Aspectos internos: definir cuáles son nuestras cualidades, qué nos diferencia de la competencia y qué ventajas competitivas tenemos por sobre el resto. Además, debemos establecer una hoja de ruta para explotarlas.
Aprendizaje y crecimiento: tiene por objetivo analizar si el modelo de negocio que estamos aplicando puede seguir mejorando, innovando y evolucionando para así aumentar nuestro valor agregado.
Para profundizar un poco más sobre el Cuadro de Mando Integral haremos un ejemplo concreto. Tomaremos una clínica veterinaria y trabajaremos sobre la perspectiva del cliente.
Los objetivos planteados en este cuadro son los distintos tipos de consumidores dueños de mascota que asisten a nuestra clínica. Perfilados de acuerdo a sus propias características e intereses, lo que debemos hacer a continuación es establecer una serie de columnas donde se detallarán las acciones a ejecutar con el fin de lograr nuestras metas.
Los indicadores son los que nos servirán para evaluar la gestión definida para cada grupo. Estos deben arrojar un porcentaje o un número para saber dónde nos encontramos en cada frecuencia de medición y a partir de ahí evaluar si vamos a la baja o al alza.
El foco debe ser nuestras propuestas de valor para cada segmento en función de los objetivos a alcanzar. Y finalmente las iniciativas apuntan a cada acción táctica, real y concreta para cada grupo de clientes definido.
Acotemos. Citando a una familia con hijos, las iniciativas enfocadas a ellos irán en relación a los niños y a la experiencia positiva que puedan vivir a partir de la atención médica de su mascota. Eso implica, por ejemplo, considerar más tiempo del promedio en la atención ya que hay que dedicar más explicaciones a los pequeños y el contar, además, con una decoración y mobiliario acorde a ese propósito. Como idea, se podría incluir como regalo en la primera atención una foto familiar con la mascota. Esto como estrategia para fidelizarlos, hacerlos sentir especiales y que en definitiva el visitar nuestra clínica se traduzca en un buen momento y no en una experiencia traumática.
Si el grupo objetivo es una pareja del mismo sexo las iniciativas deben concentrarse, a modo de sugerencia, en una conversación sin tabúes, sin prejuicios. Incluso, uno puede ir más allá y ofrecer “planes” asociados a la clínica que entreguen cierta bonificación: un café en algún restaurante vecino como cortesía mientras esperan la atención médica o baño sanitario, por ejemplo, de su gato. Por lo pronto, como se puede observar en el cuadro, este segmento valorará una atención más rápida y una cierta bonificación adicional.
En el caso de un soltero las iniciativas se concentran más en el beneficio del tiempo, algo similar al grupo anterior. Maximizar ese elemento puede materializarse en acciones concretas que apunten a una atención más expedita, más breve o más conectada a través de la tecnología, como por ejemplo una aplicación en el teléfono móvil que recuerde vacunas o controles. Además, se pueden ofrecer beneficios extras como descuentos en un gimnasio del barrio.
Lo importante es identificar muy bien al grupo al que se le está hablando, para luego definir los indicadores. No podemos referirnos a todos los tipos de clientes dueños de mascotas de la misma manera, cada uno tiene sus propios intereses y es imperativo aprender a conocerlos, pero por sobre todo, a comunicarnos con ellos.
Nuestros tres clientes pilares requieren de estrategias distintas y eso lo iremos desarrollando a lo largo de este libro. Pero ya definido el ser y corazón de nuestro negocio y establecidos los objetivos, debemos sumergirnos ahora en una de las etapas más definitivas: la estrategia, donde le ponemos mente a nuestro corazón para que juntos puedan funcionar y darle cuerpo a nuestro plan de negocios. Estos son mis objetivos, ahora ¿cómo, dónde y cuándo lo haré? Vamos a las respuestas.
Mente
Una vez definido el ser, corazón y los objetivos de nuestro negocio, debemos continuar por delinear la estrategia, la que básicamente será el cómo logramos nuestras metas y cómo recorremos el camino para alcanzar lo propuesto.
Para eso debemos recurrir a lo teórico, sí. Pero como una referencia para luego llevarlo a lo práctico.
En esta etapa pondremos mucha más cabeza. Miraremos el mercado sesudamente y para eso recurriremos al modelo de las “5 Fuerzas” creado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter. Esto lo haremos desde la mirada de nuestro propio negocio, más que desde la industria de mascotas como tal. Tengamos esto en consideración para los ejemplos futuros.
Las “5 fuerzas” de Porter permiten analizar el mercado, sus eventuales complicaciones futuras y sus oportunidades de crecimiento. Son todos aquellos elementos que harán de una u otra manera presión sobre nosotros, que influirán en nuestra capacidad de obtener beneficios y que por ende determinarán cada una de las acciones para cumplir con los objetivos que nos hemos propuesto.
Lo primero a analizar es dónde nos estamos desenvolviendo de acuerdo a lo que ya se ha definido para la empresa, en términos de visión, misión y objetivos. Sea una tienda de mascotas, una clínica veterinaria o una tienda especializada, siempre se debe hacer un barrido de la competencia y de su oferta. Identificarla, conocerla en cantidad y calidad. Eso implica analizar incluso aquella propuesta ajena que podría “suplir” nuestros productos o servicios. Además, contemplaremos a todos nuestros clientes pilares.
Tomaremos este cuadro de análisis competitivo y lo aplicaremos a un ejemplo concreto para que se entienda de mejor forma.
Como referencia usaremos una clínica veterinaria que se instala en determinado barrio. Siguiendo la lógica del cuadro superior, en la clínica se han propuesto ser reconocidos por entregar un servicio integral que está al centro y desde donde nos relacionaremos con el resto de los actores. Este será nuestro valor simbólico.
A un costado están los proveedores, quienes nos abastecen de los productos que necesitamos para prestar un buen servicio. Aquí pensamos en las distintas empresas con las que tendremos que negociar.
Otros actores a considerar son los llamados sustitutos, que en el caso de una clínica veterinaria serán todos aquellos cuidados o terapias alternativas que buscan suplir la medicina tradicional evitando así el consumo de fármacos. Por ejemplo, flores de Bach o cuidados de creencia popular o antigua.
La competencia será quienes puedan ofrecer un servicio similar al nuestro: municipales con planes de esterilización, por ejemplo, o una veterinaria móvil que ofrezca atención a domicilio.
Por último, y no por eso menos importante, el cliente, que para la industria de las mascotas siempre será el dueño de ellas. Nunca, jamás considerar a los animales (por mucho que los queramos)