Lektorat, Programmplanung und Projektmanagement im Buchverlag. Michael Schickerling
Absatz ist möglichst lange hoch, schwächt sich aber zunehmend ab; eventuell erscheinen erste Konkurrenzprodukte. Um die Verkäufe auf diesem Niveau zu halten, muss wieder stärker in Marketing und Vertrieb investiert werden. Denkbar ist auch, #Lizenzen für günstigere Taschenbuch- oder Sonderausgaben zu vergeben oder diese selbst zu produzieren.
•AbsatzrückgangDer Markt ist gesättigt, der Absatz geht endgültig zurück, die Gewinne sinken. Eventuell läuft das Buch aus, um durch einen Nachfolgetitel ersetzt zu werden. Mit einer überarbeiteten Neuauflage lässt sich der Titel vielleicht mit frischem Schub wieder in die Wachstumsphase zurückführen.
Neuerscheinungen, die diese kritische Einführungsphase überstehen, haben gute Chancen, sich als Backlisttitel über einen langen Zeitraum zu verkaufen. Dabei helfen regelmäßige Erwähnungen in den Medien, den Titel am Laufen zu halten. Die Werbung setzt den Schwerpunkt nicht mehr auf den Inhalt, sondern nutzt hohe Auflagenzahlen oder positive Statements bekannter Medien und Persönlichkeiten, sogenannter Testimonials, als Verkaufsargumente. Über zusätzliche Absatzkanäle werden neue Käufer gefunden. Neuauflagen in veränderter Ausstattung, eventuell in Verbindung mit Preisanpassungen, können den Absatz ebenfalls ankurbeln.
Aber selbst der beste Longseller hat irgendwann alle seine Käufer gefunden. Der Rückgang der Verkaufszahlen mag dabei langsam verlaufen, aber allzu oft wurde die Größe der Zielgruppe falsch eingeschätzt oder die Zielgruppe nicht erreicht. Auf keinen Fall darf der Verlag nun den Fehler begehen, einem veralteten oder schwachen Titel zu viel Aufmerksamkeit zu widmen. Denn diese Kapazitäten können produktiver für die Entwicklung neuer – hoffentlich erfolgreicherer – Projekte eingesetzt werden.
Programmportfolio
Der Produktlebenszyklus zeigt zwar, wie sich ein einzelner Titel entwickelt, er gibt jedoch wenig Aufschluss über die Positionierung des Gesamtprogramms. Mithilfe einer einfachen Matrix, die von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelt wurde, lassen sich Marktanteile und Wachstumschancen anschaulich darstellen:13
BCG-MATRIXDieses Modell beruht auf der Portfoliotheorie der Finanzwirtschaft aus den 1950er Jahren, bei der es um eine Zusammenstellung unterschiedlicher Anlagemöglichkeiten zur Risikominimierung geht. 1968 wurde sie vom Gründer der Boston Consulting Group Bruce Henderson vorgestellt und ist noch immer ein wichtiges Werkzeug der Strategieentwicklung. Das Modell berücksichtigt nicht das Potenzial schrumpfender Märkte, wie sie für Teile des Verlagsgeschäfts typisch sind.
•Fragezeichen(›Question Marks‹) befinden sich oft in der Einführungsphase und besitzen einen geringen Marktanteil in wachsenden Märkten. Wie sie sich entwickeln werden, lässt sich schwer abschätzen. Um den Marktanteil auszubauen, sind Investitionen in Marketing und Vertrieb notwendig.
•Stars(›Stars‹) weisen hohe Wachstumsraten und einen hohen Marktanteil auf. Um Marktanteil und hohes Wachstum zu halten, sind weitere Investitionen in Marketing und Vertrieb nötig. Bei kontinuierlicher Programmpflege entwickeln sie sich oft zu Melkkühen.
•Melkkühe(›Cash Cows‹) sind eingeführte und erfolgreiche Titel. Sie habe geringe Wachstumsraten, verursachen kaum Kosten, bringen aber hohe Umsätze und Gewinne – ein Glücksfall für jeden Verlag.
Boston-Matrix
•Lahme Hunde(›Poor Dogs‹) sind Problemtitel ohne Zukunftsperspektive: Der Markt ist gesättigt, der Verkauf rückläufig, im besten Fall spielen sie ihre Kosten ein. Der Verlag sollte sie aufgeben – es sei denn, sie dienen der Autorenbindung oder leisten einen unverzichtbaren Beitrag zu Image und Profil des Verlags.
Eine optimale Programmstruktur weist möglichst keine lahmen Hunde auf, dafür sollten Stars und Melkkühe etwa 80 Prozent des Umsatzes ausmachen. Für jeden Programmbereich eines Verlags stellt sich also regelmäßig die Frage nach der eigenen Position: Wie hoch ist der Marktanteil? Gibt es ein Wachstum? Welche Investitionen in Marketing und Vertrieb oder in Aktualisierungen und Neuauflagen sind notwendig?
Neuerscheinungen sind teuer, denn neben der Produktion verschlingen vor allem die Werbemaßnahmen zur Markteinführung viel Geld. Eine erfolgreiche Verlagspolitik richtet deshalb das Augenmerk nicht allein auf die Novitäten, also die Frontlist, sondern auch auf die Pflege der Backlist. Gerade Wissenschaftsund Fachverlage, die selten schnell verkäufliche Bestseller im Programm haben, sind auf die Langlebigkeit ihrer meist hochpreisigen Bücher angewiesen. Als problematisch erweist sich die sogenannte Midlist: inhaltlich solide, aber mit geringem Aufwand produzierte Werke, vor allem Reihentitel, von (noch) wenig bekannten Autoren mit mittelmäßigem Absatzpotenzial und geringem Marketingbudget. Der Handel listet solche Titel nur zögerlich, und so rechnen sie sich oft erst, wenn sie sich doch besser als erwartet verkaufen oder wenn sie durch Sponsorings, Druckkostenzuschüsse, Sonderverkäufe oder Eigenvermarktung seitens der Autoren gestützt werden.
BESTSELLERBücher, die sich überdurchschnittlich verkaufen, was sich in einem hohen Ranking in den einschlägigen Bestsellerlisten niederschlägt. Im Handel werden sie prominent platziert und oft durch intensive Marketingmaßnahme unterstützt.
Programmpflege bedeutet nicht bloß, ein Buch lieferbar zu halten, sondern ihm regelmäßig neuen Schub zu geben: mit einem neuen Cover, einer aktualisierten Neuauflage, einer besonders günstigen oder einer besonders hochwertig ausgestatteten Sonderausgabe oder einer Werbeaktion. Das hält die Melkkühe lange bei Laune. Programmpflege heißt aber auch, schlecht verkäufliche Titel aus dem Programm zu nehmen oder Reihen einzustellen.
Programmanalyse
Die regelmäßige Analyse des eigenen Verlagsprogramms hilft, rechtzeitig zu erkennen, welche Themen, Reihen oder Programmsegmente im Trend liegen und welche keine Zukunft besitzen. Sie zielt auf eine bewusste Planung und Gestaltung des Verlagsprogramms und führt weg von den Zufälligkeiten eines bunt zusammengewürfelten Programms, in dem publiziert wird, was gerade anfällt. Und sie vermeidet, aus Tradition irgendwelche Titel zu verlegen oder Programmbereiche weiterzuführen, die sich nicht (mehr) rechnen.
Achten Sie bei der Programmanalyse besonders auf auffällige Veränderungen und Abweichungen. Fragen Sie sich: Warum verändert sich die Altersstruktur Ihrer Zielgruppe? Warum sinkt der Absatz seit ein paar Jahren? Warum sind die Bücher der Konkurrenz durchschnittlich 5,00 Euro günstiger? Warum verkaufen andere Verlage mehr E-Books? Gerade solche Trends können Ihnen wichtige Erkenntnisse vermitteln und Ihnen beim nächsten Schritt helfen: der Auswertung.
Die Ergebnisse dieser Analyse bilden die Grundlage für die künftige Programm- und Titelplanung, denn Sie wissen jetzt: Welche strategische Richtung soll das Programm in Zukunft nehmen? Mit welchen Produkten wollen Sie welche Zielgruppen ansprechen? Welche Themen und Reihen wollen Sie ausbauen, welche bisherigen Randbereiche stärken? Welche Autoren können das Programmprofil schärfen? Stimmen Ausstattung und Ladenpreis? Wo können Sie Ihre Zielgruppe besser als bisher erreichen? Wo gibt es Lücken im Programm? Aber auch:
Checkliste: Programmanalyse
SegmentierungWelches Programmsegment rückt in den Fokus? Gehört es zum imagerelevanten Kernprogramm des Verlags? Welche Themen und Titel sind hier in letzter Zeit erschienen? Wie viele Titel erscheinen pro Programm? Welche Medienformate werden angeboten?
ZielgruppenWer sind die Leser Ihrer Bücher? Was wissen Sie über deren Alter, Geschlecht, Bildung, Beruf, Einkommen, Konsumgewohnheiten, Freizeitverhalten und Werte (siehe Kapitel 1.3)? Hat sich die Zusammensetzung Ihrer Zielgruppe in den letzten Jahren verändert?
ErfolgsanalyseWelche Titel waren in den letzten Jahren erfolgreich (Gesamtabsatz mindestens … Exemplare)?