Agile Schule (E-Book). Ralf Romeike

Abbildung 2.5: Manifest für einen agilen Wandel in der Schule

2.3 Unternehmen werden agil – Beweggründe und Erfahrungen

      Warum werden immer mehr Unternehmen – nicht nur solche aus dem IT-Bereich – agil? Was bedeutet «agil werden» und «agil sein» für sie? Wie gehen sie vor, welche Hürden gilt es zu überwinden und welche Erfahrungen machen sie? Wir, die Autoren, haben nicht die Erfahrung Agiler Coaches, die unterschiedlichste Teams dabei begleitet haben, agiles Denken und Handeln zu lernen, und deshalb aus dem Nähkästchen plaudern können. Wir haben auch nicht erlebt, wie es sich anfühlt, aus einem klassischen Prozess in einen agilen zu wechseln. Aber wir haben Kontakt gesucht zu Profis aus der Praxis und haben insbesondere auf der «Agile Bodensee», der Konferenz für agile Softwareentwickler und Projektentwickler im Bodenseeraum, über mehrere Jahre Einsicht gewonnen in die agile Bewegung. Wir fühlten die Begeisterung und die Lust der Vortragenden, andere Teams zu unterstützen und etwas zu bewegen, indem sie ihre eigenen Erfahrungen teilten, und wir saßen mit Teams am Mittagstisch, die erst noch agil werden wollten und viele Fragen hatten. Die folgenden Ausschnitte aus Berichten von Praktikerinnen und Praktikern illustrieren die Erfahrungen.

      «Einfach losgesprintet» – im agilen Testprojekt

      Stefan Kirch und Henning Pautsch berichteten auf der Agile Bodensee 2014 vom Umstieg auf agile Methoden bei der Bauer+Kirch GmbH in Aachen:

      Ausgangspunkt des Ausprobierens agiler Methoden war, dass die Erfahrungen im Unternehmen zunehmend eine Ahnung bestärkten, dass die klassische Art, Software zu entwickeln, auf Dauer in eine Sackgasse führen würde. Ein idealer Zeitpunkt, um ein agiles Vorgehen zu erproben, war gekommen, als ein hausinternes Werkzeug neu entwickelt werden musste. Unglücklicherweise erkrankte gerade zu diesem Zeitpunkt der Agile Coach, der das Entwicklerteam begleiten sollte. Was also tun? Zwar finden sich in Büchern und Blogs viele Informationen zum methodischen Vorgehen, aber sie können keine Erfahrungen ersetzen. Um die Gelegenheit nicht verstreichen zu lassen, wollte man es dennoch wagen, und obwohl das Team keinen Coach haben würde, wurde es auf den Weg geschickt. Bald mussten die ersten Entscheidungen getroffen werden: Wie lang sollte ein Sprint (↑ Iteration) dauern, also die Entwicklung von jeweils einem weiteren Inkrement der Software? Eine Woche erschien dem Team zu kurz, vier Wochen zu lang, also entschied es sich kurzerhand für zwei Wochen. Das grundsätzliche Ziel wiederum war klar und einiges ergab sich im Verlauf des Projekts, etwa wie viel das Team in zwei Wochen schafft. Die Anforderungen in Form von ↑ User-Storys wurden elektronisch erstellt, aber das Team wollte sie auch ausgedruckt als Zettel an einem großen, übersichtlichen ↑ Project-Board an einer Wand im Büro haben. Die detaillierten Teilaufgaben (↑ Tasks) wurden der Einfachheit halber nur am Project-Board verwaltet. Dort traf sich das Team auch jeden Morgen für 10 Minuten zum ↑ Stand-up-Meeting, um sich gegenseitig zu informieren.

      Bereits nach den ersten Sprints war sich das Team einig: Über die anstehenden User-Storys zu sprechen und die Tasks gemeinsam zu planen, bringt alle fachlich voran und liefert qualitativ bessere Entwürfe. Die Besprechungen des jeweiligen Zwischenprodukts (↑ Prototyp) mit dem hausinternen Kunden motivieren: Rückmeldungen wie «Ja, genau so wollte ich das haben» spornen an. Es wurden auch Fehler gemacht, diese waren aber stets mit einem Lerneffekt verbunden. Insgesamt verlief das agile Testprojekt erfreulich erfolgreich, was unmittelbare Auswirkungen auf weitere Projekte nach sich zog. Nicht nur die Entwicklerinnen und Entwickler dieses Teams sprachen sich in neuen Projekten sofort für ein agiles Vorgehen aus, auch andere Kolleginnen und Kollegen äußerten sich interessiert, wenn sie am Project-Board vorbeigingen oder das Team bei der Arbeit erlebten. Ohne genau zu wissen, was da gemacht wurde, sahen sie, dass die Beteiligten eine ganz andere Motivation hatten, und meinten: «Das wollen wir auch!»

      Deshalb ist das Fazit von Kirch und Pautsch: «Sprinten Sie einfach los! Sprinten Sie los, wenn Sie motiviert sind und wissen, dass nicht alles von Anfang an perfekt sein wird. Schauen Sie sich an, was Sie falsch gemacht haben und versuchen Sie es beim nächsten Mal besser zu machen – das ist erstaunlich einfach. Sprinten Sie los! Sie werden feststellen, dass Ihr Team mit einer ganz anderen Motivation, mit einer ganz anderen Identifikation an die Sache herangeht!»

      «Können wir das auch umsetzen?» – Wie die agile Denkweise alle ansteckt

      Robert Misch von gutefrage.net und Sascha Rehbock berichteten auf der Agile Bodensee 2014 über den agilen Wandel im ganzen Unternehmen:

      Es begann damit, dass die IT-Abteilung agile Methoden einführte. Schnell wurde das auch für Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen sichtbar: An den Project-Boards mit den bunten Zetteln, an den täglichen Stand-up-Meetings sowie generell an der gesteigerten Motivation. Klar, dass diese Änderungen ihre Neugier weckten. Sie stellten Fragen – und wollten einen ähnlichen Prozess auch für sich einführen. Deshalb organisierten die Agilen Coaches der IT-Abteilung bald auch für andere Abteilungen Workshops, sodass sich die agile Arbeitsweise erst langsam und dann immer schneller im Unternehmen ausbreitete: vom Community-Management über Marketing, Sales und Finances sogar bis in die juristische Abteilung der Unternehmensgruppe. Deren Leiter hatte zwar zunächst noch keine Vorstellung davon, wie agiles Vorgehen in der Rechtsabteilung der Holding aussehen könnte, aber er glaubte daran.

      Alle angepassten Prozesse bei gutefrage.net