Vom seidenen Faden zum gemeinsamen Strang. Eberhard Schmidt
sollten als Team hinter der Chefin stehen.
Bei den ersten drei Punkten hatten alle zugestimmt, bei diesem letzten aber wurde es plötzlich still.
»Das kommt von mir«, sagte Jasper Kamensieg, »das finde ich wirklich. Frau Jordan wird ständig zum Sündenbock gemacht, wenn was nicht läuft. Ist ja auch einfach. Sie hat die Verantwortung. Aber sich mal an die eigene Nase zu fassen, kommt so schnell keinem in den Sinn.«
Ali Ben Nasul nickte und fügte hinzu: »Und wir kommen auch nicht weiter, wenn wir uns vielleicht mal als Team begreifen können, aber die Chefin außen vor ist.«
»Na, das heißt aber auch, dass sie sich umgekehrt hinter uns stellen sollte«, gab Wenke Schneider zu bedenken.
»Richtig«, meldete ich mich zu Wort. »Ich bin bereit zu lernen. Mir ist es wichtig, dass wir uns als Team begreifen, zu dem ich genauso zähle wie alle anderen hier.«
Prioritäten setzen
»Das bringt uns schließlich zum nächsten Punkt: ›Präziser Fokus‹«, lenkte Herr Schmidt die Aufmerksamkeit wieder auf den Bericht. »Die Leitfrage zu diesem Thema ist: Verstehen wir unsere vergangene und gegenwärtige Situation mit Blick auf eine inspirierende Zukunft? Das heißt also: Haben wir alle Ressourcen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet?« Ich stutzte, als ich das hörte. ›Ressourcen‹ – diesen Begriff hatte ich bisher immer nur im Zusammenhang mit der Bewältigung unserer Aufträge gesehen. Die Verbindung mit einem Ziel, das nicht konkret mit einem Auftrag zusammenhing, erschien mir höchst seltsam. Und nicht nur das, wenn von ›Ressourcen‹ die Rede war, hatte ich bisher immer Kapital und Anzahl der Arbeitskräfte im Kopf gehabt. Was nun kam, war eher das, was man wohl als softe Faktoren bezeichnet, wie schon die erste Frage zeigte:
»Um die Situation effektiv zu ändern, müssen wir klare Prioritäten setzen. Wie gut beherrscht das Team dies?«
Die überwiegende Zahl der Sternchen in der Skala schwebte über der 1. Was für ein katastrophaler Wert, dachte ich bei mir. Die Kommentare, die die UnternehmensBeatmer dazu im Bericht aufgelistet hatten, betrafen überwiegend mich. Während Johannes Barth und Klaus Färber wohl ganz gut im Prioritätensetzen waren, bemängelten alle, dass ich mich verzetteln würde, dass ich Aufgaben nicht klar verteilte und dass ich mich immer unterbrechen ließe, wenn man mit mir redete oder ich etwas erledigte. Fast alle brachten Beispiele vor, die diese Aussagen belegen sollten. Es stimmte, das musste ich zugeben. Ich wollte für alle da sein und niemanden abweisen, der mir etwas sagen wollte. Und dann passierte es mir, dass ich plötzlich ganz was anderes machte, als ich ursprünglich vorhatte. Ich gelobte Besserung. Das ermutigte wohl Klaus Färber. Er schlug vor, da in seiner Abteilung Holzbau auch fehlende Prioritäten beanstandet wurden, dort eine Prioritätenliste auszuhängen und regelmäßig zu aktualisieren. Das stieß auf allgemeinen Beifall. So wie mit diesem Punkt der Situationsanalyse ging es mir bei fast allen weiteren. Manche Ergebnisse überraschten, andere wiederum weniger – immer aber gab es irgendeinen Blick in eine ganz individuelle oder eher allgemeine Bewertung, die mich erstaunte.
»Lassen Sie uns die Situationsanalyse in eine kleine Übung übertragen, die das Wichtigste aus allen Bereichen zusammenfasst.« Eb Schmidt bildete Zweiergruppen nach dem Zufallsprinzip und stellte ihnen eine Aufgabe: »Stellen Sie sich vor, die WAZ, die Westdeutsche Allgemeine Zeitung, würde über Jordan Seniorenbauten berichten und hätte diese Analyse vorliegen. Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen:
1 Wie würde die Schlagzeile lauten?
2 Gab es Überraschungen?
3 Was sticht heraus?
4 Welche Themen müssen unbedingt angesprochen und gelöst werden?
5 Was passiert, wenn nichts passiert?
Die Teams stellten ihre Ergebnisse anschließend auf verschiedenen Flipcharts vor. Natürlich gab es unterschiedliche Aussagen, aber doch mehr Übereinstimmungen. Die emotionalste Schlagzeile hatten Klaus Färber und Jasper Kamensieg gefunden. Offensichtlich hatten die beiden Dauerkontrahenten in der gemeinsamen Bewältigung der Aufgabe recht gut zusammengefunden. Jedenfalls standen sie nebeneinander vor den anderen und präsentierten stolz ihr Ergebnis:
| Schlagzeile: | Schonungsloser Einblick ins Führungsteam |
| Überraschung: | Die meisten würden gerne mehr Verantwortung übernehmen und ein Team werden |
| Was sticht heraus: | Dass sich alle einig sind, dass die Zusammenarbeit und die Kommunikation verbessert werden müssen, dass aber Berührungsängste bestehen und Anfeindungen im Raum stehen. |
| Themen, die gelöst werden müssen: | Berührungsängste auflösen und Anfeindungen klären. Die Rolle von Achim Hagedorn und insgesamt die Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortungen, die mit jeder Rolle einhergehen. |
| Was passiert, wenn nichts passiert? | Katastrophe! So kann es auf keinen Fall weitergehen. |
Es stellte sich heraus, dass alle drängenden Themen, die diese beiden und die anderen herausgearbeitet hatten, die beiden Schritte ›Wirkungsvolles Mindset‹ und ›Klares Rollensystem‹ auf unserem Reiseplan betrafen. »Widmen wir uns also jetzt diesen Themenkomplexen«, beendete Eb Schmidt die Übung.
5 Wirkungsvolles Mindset
»Es geht um die Frage: Denken und handeln wir mit Führungsverantwortung und inspirieren uns selbst und andere in einem wertschätzenden Miteinander?«, leitete Steffen Karneth das Thema des nächsten Schrittes ein. »Schauen Sie bitte noch einmal auf die erste Skala in diesem Kapitel. Sie zeigt, wie frei oder unfrei Sie die Arbeitsatmosphäre wahrnehmen. Die Antworten umfassen die ganze Bandbreite von ›verschlossen/misstrauisch‹ bis ›offen/entspannt/ehrlich‹. Aber die Kommentare offenbaren, dass die Skala im Grunde nicht widerspiegelt, was Sie empfinden. Ich lese noch einmal ein paar der Kommentare vor.« Herr Karneth nahm den Bericht zur Hand. »›Klaus Färber ist zwar sehr ehrlich, aber er hat einen Befehlston, der nichts von einer freien Arbeitsatmosphäre spüren lässt.‹ Ein anderer Kommentar lautet: ›Seit der Druck so gestiegen ist, ist es mit Achim Hagedorn noch schwieriger geworden.‹«
Ich nickte in Gedanken. Ja, Hagedorn empfand auch ich als Problem. Er wirkte immer so düster und unzugänglich. Nie hatte ich das Gefühl, dass er gleichberechtigt mit den anderen war und weder von mir noch von den anderen wirklich eingebunden wurde. Immer war da eine Distanz, die ich als unangenehm und störend empfand. Als Leiter Technik hatte er zwar auch eine Führungsposition, aber instinktiv siedelte ich die auf einer niedrigeren Stufe an. So hatte ich es den UnternehmensBeatmern erklärt und nicht unerwähnt gelassen, dass ich diesen Mann einfach auch nicht für teamfähig hielt und alle Gründe zusammengenommen gegen seine Teilnahme am Workshop sprächen. So ausfallend, wie er werden konnte, würde er den Workshop auch nur sabotieren. Als ich Achim Hagedorn mitgeteilt hatte, dass wir einen Workshop für das Führungsteam durchführen würden, er aber nicht dabei sei, hatte er geantwortet: »Gut so. So ein Quatsch ist eh nichts für mich. Machen Sie mal den Workshop, ich arbeite in der Zeit.« Da war wieder eine Spur seines Sarkasmus hörbar gewesen, der mir immer ein wenig in die Magengrube schlug.
»Es muss immer erst krachen!«, hörte ich Steffen Karneth gerade vorlesen, als sich Urs Meckenrath meldete:
»Mal ehrlich, ist doch alles halb so schlimm. Die meisten Konflikte werden nur aufgebauscht. Ich komme mit allen ganz gut klar.« Das passte zu ihm, der fast jedem in der Firma auch schon das ›Du‹ angeboten hatte.
»Witzbold!«, entfuhr es Klaus Färber, »das kann nur einer sagen, der keine Werkstattluft einatmen muss, sondern nur in seinem Büro hinter PC und Telefon hockt.«
»Immerhin