.
Compliance-Maßnahmen, S. 82; Huber Compliance-Pflichten, S. 17, 66 f.; Lang Corporate Compliance, S. 158. Einschränkend Wernsmann/Gatzka NZG 2011, 1001 (1004). Trotz fehlender unmittelbarer Bindungswirkung stößt der Kodex in der Praxis indes auf große Akzeptanz, vgl. v. Werder in: Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Rn. 1388 ff.; Hartig BB 2012, 2959 (2961); vgl. hierzu ausführlich auch die Studienergebnisse bei v. Werder/Bartz DB 2014, 905 (907 ff.).
Ringleb in: Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Rn. 575.
Eine exakte Abgrenzung der genannten Normen erfolgt dabei selten und ist indes auch schwer möglich, da die Regelungsbereiche insofern ineinandergreifen. Zumeist wird daher auf eine Gesamtschau der §§ 76, 93 AktG verwiesen, wenn die entsprechenden Organisationspflichten beschrieben werden; vgl. nur Fleischer NZG 2014, 321 (322); Oppenheim DStR 2014, 1063 (1063); Huber Compliance-Pflichten, S. 69, 91. Entsprechend wurde die exakte dogmatische Verankerung auch offengelassen durch LG München I NZWiSt 2014, 183 (187). Für den Geschäftsführer einer GmbH ergeben sich die Pflichten aus den entsprechenden Regelungen des GmbHG, mitunter also §§ 35 Abs. 1 S. 1, 43 Abs. 1 GmbHG. Vgl. hierzu auch BGHZ 127, 336 (347); Petermann Compliance-Maßnahmen, S. 82 f.; Lang Corporate Compliance, S. 93 ff.
M. Wolf BB 2011, 1353 (1354).
Vgl. LG München I NZWiSt 2014, 183 (187), wonach für den Pflichtenumfang entscheidend sind: „Art, Größe und Organisation des Unternehmens, die zu beachtenden Vorschriften, die geografische Präsenz wie auch die Verdachtsfälle aus der Vergangenheit.“ Vgl. auch Fleischer CCZ 2008, 1 (2); Spindler in: MK-AktG, § 91 AktG Rn. 66; Huber Compliance-Pflichten, S. 71; Grundmeier Rechtspflicht, S. 30.
Spindler in: MK-AktG, § 91 AktG Rn. 66; Hölters in: Hölters, § 93 AktG Rn. 92; Hauschka in: Hauschka, § 1 Rn. 23; Gilch/Schautes in: Momsen/Grützner, 2. Kapitel A Rn. 4; Reichert ZIS 2011, 113 (116); M. Wolf BB 2011, 1353 (1354); Pietzke CCZ 2010, 45 (50); Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (120 f.); Schneider NZG 2009, 1321 (1325); Bürkle BB 2005, 565 (568); Lang Corporate Compliance, S. 107; Grundmeier Rechtspflicht, S. 30.
Spindler in: MK-AktG, § 91 AktG Rn. 66; Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 14; Pietzke CCZ 2010, 45 (50); Petermann in: Eisele/Koch/Theile, S. 99 (109); ders. Compliance-Maßnahmen, S. 79. Dies deckt sich auch mit dem Verständnis der Kodexkommission, die mit Ziffer 4.1.3. ebenfalls nicht auf eine vom Einzelfall losgelöste Pflicht zur Einführung umfassender Compliance-Programme abzielt, vgl. Ringleb in: Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Rn. 579, 582, 595.
Lotze NZKart 2014, 162 (164); Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (120). Im Ergebnis wohl auch so LG München I NZWiSt 2014, 183 (187); Hölters in: Hölters, § 93 AktG Rn. 92; Lang Corporate Compliance, S. 108.
LG München I NZWiSt 2014, 183 (187); Reichert/Ott NZG 2014, 241 (242); Lotze NZKart 2014, 162 (164); Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (120 f.); Lang Corporate Compliance, S. 114; Grundmeier Rechtspflicht, S. 30.
Spindler in: MK-AktG, § 76 AktG Rn. 42; Lotze NZKart 2014, 162 (164 f.).
Im Ergebnis wie hier Fleischer CCZ 2008, 1 (5).
Dauner-Lieb in: Henssler/Strohn, § 76 AktG Rn. 10; Wellhöfer in: Wellhöfer/Peltzer/Müller, § 11 Rn. 10; Hopt, in: Hopt/Wohlmannstetter, S. 5; Huber Compliance-Pflichten, S. 146. Vgl. auch Ziff. 4.1.1. DCGK: „Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse, also unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen (Stakeholder) mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung“ und Ziff. 4.3.3. DCGK: „Die Vorstandsmitglieder sind dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Kein Mitglied des Vorstands darf bei seinen Entscheidungen persönliche Interessen verfolgen und Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen.“ Hierzu auch vgl. Ringleb in: Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Rn. 565, 828 f. Kritisch zum Begriff des Unternehmensinteresses Spindler in: MK-AktG, § 76 AktG Rn. 63 ff.; zum Ganzen auch Fleischer in: Fleischer, § 1 Rn. 21 ff.
Vgl. allgemein hierzu auch Huber Compliance-Pflichten, S. 142; Lang Corporate Compliance, S. 173 f.
Dachmarkenstrategien bezwecken das Angebot sämtlicher Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens oder aber eines Gesamtkonzerns unter einer Marke. So bietet etwa der Allianz-Konzern seine Versicherungsprodukte zu erheblichen Teilen unabhängig von der Zuordnung zu juristisch selbstständigen Tochterunternehmen unter der Gesamtmarke Allianz an. Den gegensätzlichen Ansatz verfolgt etwa der Volkswagen-Konzern, wenn dort z.B. die zugehörigen, eigenständigen Marken Audi, Seat oder Skoda gepflegt werden; vgl. zum Ganzen Meffert Dienstleistungsmarken, S. 140 f. Während die Vorteile einer Dachmarkenstrategie vor allem darin zu sehen sind, dass alle beteiligten Unternehmen an einer möglicherweise etablierten Marke partizipieren, die gemeinsam gestärkt und beworben werden kann, sind Nachteile unter anderem dann zu befürchten, wenn es an einer Stelle zu negativen Unternehmensnachrichten kommt, vgl. hierzu Pepels, Marketing, S. 78 f. So wird ein medienwirksamer Unternehmensskandal etwa bei Skoda hinsichtlich der Reputation den Volkswagen-Konzern mit seinen weiteren Marken weniger hart treffen als der gleiche Skandal bei einer Allianz-Tochter deren Gesamtkonzern treffen würde. Vgl. hierzu ferner auch Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (122, 139); Fleischer CCZ 2008, 1 (5).
Huber Compliance-Pflichten, S. 149 f; Grundmeier Rechtspflicht, S. 119. Vgl. zum Ganzen auch Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 21.
Vgl. auch Hölters in: Hölters, § 76 AktG Rn. 54; Fleischer CCZ 2008, 1 (5); Schneider/Schneider ZIP 2007, 2061 (2063); Huber Compliance-Pflichten, S. 143.
Vgl. hierzu auch Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 49; Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (139, 142); Fleischer CCZ 2008, 1 (5); Huber Compliance-Pflichten, S. 176.
Hölters