Unternehmenssanierung, eBook. Guido Koch

1. Besonderheiten einer Krisensituation

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      Ein in die Krise geratenes Unternehmen stellt für das Management eine sehr komplexe Herausforderung dar, nicht zuletzt, weil sich die Anforderungen an die Unternehmensleitung schlagartig erhöhen. Die meisten Manager allerdings erleben in ihrer Karriere keine echte Unternehmenskrise. Wenn es denn doch dazu kommt, trifft es sie häufig unvorbereitet. Während sich der gefühlte Mikrokosmos eines florierenden Unternehmens primär aus Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zusammensetzt, erwarten in einer Krise deutlich mehr Parteien Informationen und Kommunikation. Kreditversicherer und Finanzierungspartner erwarten Transparenz in den Finanzkennzahlen, Betriebsräte und Gewerkschaften erwarten, in die Bekämpfung der Krise einbezogen zu werden, Eigentümer involvieren sich stärker und das, mit Fortschreiten der Krise, immer häufiger.

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      Je nach Krisenstatus kommt es nicht selten dazu, dass Lieferanten ihre Zahlungsbedingungen verschärfen, Kreditversicherer die Limite kürzen und Lieferanten die Belieferung reduzieren oder gänzlich einstellen. Sollte das Unternehmen im Medieninteresse stehen oder die Produkte Teil einer erweiterten Wertschöpfungskette sein, haben auch Kunden einen Einfluss auf den weiteren Verlauf der Krise. Ziehen diese aus Risikoaspekten größere Aufträge zurück, verschlechtert sich die Situation für das Unternehmen rapide. Die Mitarbeiter im Unternehmen sind auf Grund der sichtbaren Zeichen für eine Unternehmenskrise verunsichert. Wettbewerber haben in solchen Situationen ein leichtes Spiel. Sie machen Abwerbe-Angebote, in deren Folge häufig Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

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      Um adäquat gegensteuern zu können, müssen zuerst die Ursachen einer Krise schnell analysiert und transparent aufbereitet werden.[2] Nicht selten zeigen sich dabei im kaufmännischen Berichtswesen erhebliche Defizite. Während in guten Zeiten häufig der Blick auf Umsatz und Monatsergebnis als ausreichend angesehen wird, mangelt es beispielsweise in Controlling-Berichten meist an Transparenz über die in einer Krise wichtigen Key Performance Indicators (KPI). Eine auf relevanten Erfolgsgrößen basierende Ursachenanalyse vermittelt ein Bild davon, wie weit das Unternehmen bereits in der Krise steckt. Handelt es sich noch um eine Erfolgskrise oder befindet sich das Unternehmen bereits in einer Liquiditätskrise.[3]

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      Eine Erfolgskrise ist durch anhaltende Verluste geprägt, die das Eigenkapital des Unternehmens aufzehren und zur (bilanziellen) Überschuldung führen können. Ursachen für eine Erfolgskrise können eine ungünstige Kostenstruktur, dauerhafter Preisverfall oder auch eine gescheiterte Krisenbewältigung in den vorangegangenen Stadien der Produkt- oder Absatzkrise sein. In der Liquiditätskrise hingegen nimmt die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit zu; fällige Zahlungsverpflichtungen können nur bedingt und wenn, dann nur mit Verzögerungen beglichen werden. Als Folge verschlechtern sich die Beziehungen zu Lieferanten, zu Kreditversicherern und Banken. Ursachen der Liquiditätskrise sind neben dem Verschleppen der Erfolgskrise z.B. unzureichendes Working-Capital-Management, ein unausgewogener Mix aus Eigen- und Fremdkapital oder auch eine falsche Investitionspolitik in der Vergangenheit.[4]

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      Wenn nahezu alle Stakeholder die Unternehmensleitung zur Wahrung ihrer Partikularinteressen unter Druck setzen, hängt es maßgeblich von Erfahrung und Persönlichkeit des betroffenen Managers ab, wie stark sich die Prioritäten in der Krise verschieben. Im Normalzustand liegt der Fokus auf strategischer Ausrichtung und dem operativen Geschäft, in einer Krise hingegen dominieren der Blick auf Liquidität und die Kommunikation mit den Stakeholdern. Wenn nicht gegengesteuert wird, leidet das operative Geschäft und die negative Entwicklung beschleunigt sich.