Unternehmenssanierung, eBook. Guido Koch
Die Unternehmenskultur spielt einerseits bei der Krisenfrüherkennung eine bedeutende Rolle, andererseits kann die Unternehmenskultur, sofern sie im Verlauf einer bestandsgefährdenden Krise geschädigt wird, die Krise verstärken.
240
Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur.[164] Der Begriff der „Unternehmenskultur“ ist definiert als ein dynamisches Gefüge aus von den Mitarbeitern geteilten Werten, Normen und Überzeugungen, das über einen längeren Zeitraum gewachsen ist und das Verhalten des Kollektivs aller Mitarbeiter des Unternehmens in eine bestimmte Richtung lenkt.
241
Eine Unternehmenskultur, die von allen Mitarbeitern geteilt wird, wird als „stark“ bezeichnet. Im gegenteiligen Fall, in dem von den verschiedenen Mitarbeitern unterschiedliche Werte, Normen und Überzeugungen vertreten werden, handelt es sich um eine „schwache“ Unternehmenskultur.
242
In empirischen Studien konnten die folgenden fünf Funktionen einer starken Unternehmenskultur identifiziert werden, die den Erfolg eines Unternehmens unabhängig von dessen Branchenzugehörigkeit, Marktposition oder Größe positiv beeinflussen.[165]
| 1. | Motivation/Zufriedenheit: Die Unternehmenskultur fördert die Bereitschaft der (zufriedenen) Mitarbeiter, eigeninitiativ zu arbeiten und sich für das Unternehmen zu engagieren. Sie fühlen sich gegenüber dem Unternehmen „verpflichtet“, auf dessen Ziele hinzuarbeiten. |
| 2. | Integration: Neue Mitarbeiter werden in bestehende Teams integriert; die Mitarbeiter entwickeln ein „Wir-Gefühl“. |
| 3. | Identifikation: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen. |
| 4. | Koordination/Kommunikation: Bei wiederkehrenden Problemen und Herausforderungen koordinieren sich die Mitarbeiter „automatisch“, da jeder Mitarbeiter die Anforderungen und Grenzen seines Handlungsspielraums kennt. Die Orientierung an den (verinnerlichten) Organisationszielen vereinfacht die Abstimmungsprozesse innerhalb des Unternehmens. |
| 5. | Innovation: Um Produkte und Prozesse zu verbessern, müssen die Mitarbeiter umfassend aus- und weitergebildet werden. Ebenfalls sollten sie ermutigt werden, Produkt- und Prozessverbesserungen vorzuschlagen und umzusetzen. |
243
Diese fünf Funktionen sind nicht überschneidungsfrei, vielmehr verstärken sie einander. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter, der in das Unternehmen integriert ist, sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Des Weiteren wird ein zufriedener und motivierter Mitarbeiter eher Produkt- und Prozessverbesserungen vorschlagen als ein unzufriedener und unmotivierter Mitarbeiter. Bei einer starken Unternehmenskultur sind diese fünf Funktionen positiv ausgeprägt. Das gleichzeitig hohe Niveau jeder der fünf Funktionen führt dazu, dass die Arbeitsprozesse im Unternehmen reibungsloser ablaufen, dass zielgerichtet gearbeitet wird, dass Kunden einwandfrei bedient werden und so eine hohe Kundenbindung aufgebaut wird. Hierdurch wird der Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Eine schwache Unternehmenskultur hingegen beeinflusst den Unternehmenserfolg negativ.[166]
244
Eine starke Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Faktor für ein optimal funktionierendes Krisenfrüherkennungsinstrument. Motivierte und zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich mit „ihrem“ Unternehmen. In diesem Fall wirkt die Unternehmenskultur wie ein „psychologischer Arbeitsvertrag.“[167] Da das Unternehmen für die motivierten und zufriedenen Mitarbeiter mehr ist als nur ein Arbeitgeber, engagieren sich diese Mitarbeiter stärker für ihr Unternehmen. Sofern diesen Mitarbeitern potenziell krisenverursachende Sachverhalte bekanntwerden, werden sie diese Sachverhalte umgehend weitergeben und so den Risikomanagementprozess (vgl. Rn. 99) anstoßen. Sehr gut integrierte Mitarbeiter kennen ihre jeweiligen Ansprechpartner, hierdurch wird die Kommunikation der potenziellen Krisenursache sowie die Koordination der einzuleitenden Gegenmaßnahmen erheblich erleichtert. Bei einer schwachen Unternehmenskultur sind die genannten Unternehmenskulturfunktionen schwach ausgeprägt, sodass Krisen tendenziell später erkannt werden und der Unternehmensleitung somit weniger Spielräume bleiben, um die Krise abzuwenden.
245
Eine starke Unternehmenskultur trägt zwar erheblich zum Funktionieren eines Krisenfrüherkennungssystems bei, allerdings wird das dynamische Gefüge Unternehmenskultur (vgl. Rn. 240) durch eine Krise negativ beeinflusst. In der Krise müssen alle Mitarbeiter des Unternehmens unter erhöhtem Zeitdruck arbeiten (vgl. Rn. 232). Gleichzeitig ist das Unternehmen gezwungen, Aufwendungen zu verringern (vgl. Rn. 233–235). Insoweit wird eine (fortgeschrittene) Unternehmenskrise nicht selten dazu führen, dass die Unternehmenskultur des Unternehmens negativ beeinflusst wird, wodurch der Erfüllungsgrad der Unternehmenskultur-Funktionen (vgl. Rn. 242) abnimmt. Eine Verschlechterung der Unternehmenskultur beeinflusst den Unternehmenserfolg negativ und verstärkt so die Krise.
246
Durch den Zeitdruck und den Zwang, Aufwendungen zu kürzen, wird der Umgangston im Unternehmen rauer. Die Mitarbeiter stehen unter Druck und sorgen sich um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes. Infolgedessen werden sie nicht selten unzufriedener und unmotivierter.
247
Die Sorgen um die Sicherheit des Arbeitsplatzes fördern ein Ellenbogen-Verhalten der Mitarbeiter. Dies führt zu einer Desintegration innerhalb des Unternehmens. Ein zuvor bestehendes Wir-Gefühl wird zumindest gestört, ggf. zerstört.
248
Aufgrund der erhöhten Unzufriedenheit nimmt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ab. Auch die Identifikation mit den Unternehmenszielen schwindet, da die strategischen Unternehmensziele, mit denen sich die Mitarbeiter ursprünglich identifiziert hatten, aufgegeben werden müssen zugunsten der kurzfristig dringlicheren Existenzsicherung des Unternehmens. Die von der Unternehmensleitung zur Existenzsicherung ergriffenen Mittel und Maßnahmen entsprechen möglicherweise in keiner Weise den Werthaltungen der Mitarbeiter.
249
Eine existenzbedrohende Unternehmenskrise stellt im Unternehmenslebenszyklus eine außergewöhnliche Situation dar. Es handelt sich daher nicht um ein wiederkehrendes Problem, bei dessen Lösung sich die Mitarbeiter „automatisch“ koordinieren (vgl. Rn. 242). Vielmehr werden in der Krise Handlungsspielräume der Mitarbeiter häufig infolge des Zwangs, Aufwendungen zu kürzen, eingeschränkt. Selbst kleine Ausgaben müssen in solchen Krisensituationen durch die Unternehmensleitung genehmigt werden. Hierdurch wird der Abstimmungsbedarf innerhalb des Unternehmens und somit die allgemeine Komplexität des Unternehmens erhöht, wodurch der Erfüllungsgrad der Funktion „Koordination/Kommunikation“ abnimmt.
250
Da die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen abnimmt, nimmt auch deren Bereitschaft, Produkt- und Prozessverbesserungen vorzuschlagen, ab. Diese Verbesserungsvorschläge sind aufgrund der erforderlichen Verringerung des Aufwands in der Regel von der Unternehmensleitung ohnehin unerwünscht. Die Innovationskraft, die maßgeblich für den künftigen Unternehmenserfolg ist, sinkt.