Unternehmenssanierung, eBook. Guido Koch
der Praxis ist es zumal oft der Fall, dass Kreditgeber als zusätzliche Sicherheit für die Gewährung von weiteren Krediten Unternehmensanteile von den Eigentümern verlangen, so dass Eigentümer nach dem wirtschaftlichen Kontrollverlust auch juristisch enteignet würden. In diesem Zusammenhang hat sich die doppelnützige Treuhand als Instrument zur außergerichtlichen Einigung etabliert.[22]
2.4 Spannungsfeld Kreditversicherer – Kreditgeber
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In Sanierungssituationen stehen häufig Banken im Zentrum der Aufmerksamkeit, Kreditversicherer hingegen werden oft zu spät eingeschaltet. Denn zum einen leisten die Versicherer über die Aufrechterhaltung der Kreditlinien für die Lieferanten einen wesentlichen Beitrag für den Fortbestand des operativen Geschäfts, zum anderen erhalten sie als Erste Informationen bzgl. eines veränderten Zahlungsverhaltens des Unternehmens an seine Lieferanten und können von daher ggf. sogar früher Indikationen einer Unternehmenskrise erkennen als Banken.
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Banken tragen das Risiko, dass sie im Falle einer Insolvenz hohe Abschreibungen auf gewährte Kredite vollziehen müssen, daher haben sie i.d.R. ein hohes Interesse an der erfolgreichen Sanierung. Versicherer haben hingegen keine engen Verbindungen zum Krisenunternehmen – für sie wäre es mit relativ geringen Risiken verbunden, sich frühzeitig aus dem Engagement zurückzuziehen, indem Kreditlinien reduziert oder gestrichen werden. Dies wäre für die Sanierungsfähigkeit des Krisenunternehmens allerdings fatal, da die Warenbelieferung damit de facto unbesichert erfolgen müsste. Andererseits ist es auch für Versicherer von Vorteil, den Banken entgegenzukommen, da mit zusätzlichen Krediten häufig Lieferverbindlichkeiten bezahlt werden und damit das Exposure der Versicherer sinkt. In der Praxis garantieren die Versicherer daher häufig die Aufrechterhaltung der Linien im Gegenzug dafür, dass die Kreditgeber frisches Kapital für die Restrukturierung zur Verfügung stellen.
2.5 Spannungsfeld Neu-Investoren – Eigenkapitalgeber
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Konflikte zwischen Neu-Investoren und Eigentümern können in Sanierungsfällen vor allem mit Distressed-Debt-Investoren auftreten, die über die Kreditseite im Rahmen einer „Loan to Own-Strategie“ eine Eigentümerstellung anstreben. Sie kaufen bisherigen Kreditgebern[23] Forderungen mit (teilweise deutlichen) Abschlägen ab, versuchen dadurch Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen, um es im Anschluss zu restrukturieren und ihre Anteile schließlich (nach relativ kurzer Haltedauer) mit hoher Rendite wieder zu veräußern.
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Folglich agieren sie im Gegensatz zu Eigentümern ausschließlich (kurzfristig) renditeorientiert, haben keine emotionale Bindung zum Unternehmen und verhalten sich gegenüber anderen involvierten Stakeholdern oft rücksichtslos. Sie können durch ihre teils aggressive Vorgehenswese den langfristigen Unternehmenserfolg gefährden, wenn dadurch dem Image des Krisenunternehmens nachhaltig geschadet wird oder wichtiges Personal abwandert.
3.1 Komplexe Ausgangssituation
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Eine Unternehmensrestrukturierung beginnt meist mit einer komplexen Ausgangssituation, auf die das aktuelle Managementteam nicht vorbereitet ist. Die Komplexität entsteht im Wesentlichen durch drei Komponenten:
| - | Aus der zuvor beschriebenen relativ großen Anzahl an Stakeholder-Gruppen mit ihren jeweils unterschiedlichen Zielen, welche Konfliktpotenzial bergen; |
| - | Aus den in Restrukturierungssituationen – zumindest in der Anfangsphase – bestehenden erheblichen Informationsasymmetrien zwischen den einzelnen Gruppen: Das Managementteam weiß tagesaktuell, wie es um das Unternehmen und die Liquiditätssituation steht, während andere Stakeholder zeitlich versetzt und teilweise aggregiert (wie z.B. durch das regelmäßige Berichtswesen) informiert werden. Diese Informationsasymmetrie nimmt von den Eigenkapital- über die Kreditgeber bis hin zu Lieferanten zu. Wobei die letztgenannte Gruppe normalerweise nur indirekt Informationen über das Unternehmen bekommen kann (z.B. über Kreditversicherer, Ratingagenturen oder Auskunfteien). |
| - | Aus der hohen Dynamik und dem zeitlichen Druck, der in Sanierungsprozessen entsteht. Plötzlich bestehen alle Stakeholder auf zeitnahem und detailliertem Reporting und Informationsbereitstellung, während gleichzeitig die Erwartung gegenüber dem Management zunimmt, schnell Lösungen zu erarbeiten und diese zu implementieren. |
3.2 Stakeholder-Mapping und Analyse
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Um als Verantwortliche im Restrukturierungsprozess die Kontrolle über die beschriebene komplexe Ausgangssituation sowie den weiteren Ablauf zu behalten, ist eine detaillierte Aufstellung und Analyse der verschiedenen Stakeholder hinsichtlich Ziele, Risiken, Macht, Konfliktpotenzial und Kommunikation zwingend notwendig.
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Die folgende Darstellung zeigt exemplarisch, wie der Ansatz einer solchen Analyse aussehen kann.
Abb. 2: Stakeholder Matrix
3.3 Goldstandards im Stakeholder-Management
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Exakte Planung und transparente Kommunikation bilden die Basis für ein erfolgreiches Stakeholder-Management und die damit einhergehende Restrukturierung. Auf Grundlage der oben vorgestellten Matrix wird ein genauer Plan erstellt, wie mit welcher Stakeholder-Gruppe im Idealfall zu verfahren ist. Zu dieser Planung gehören auch schon Überlegungen hinsichtlich erwarteter kritischer Fragen je Gruppe und die jeweils konsistenten Antworten zu allen Fragenkomplexen.
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Transparente und ehrliche Kommunikation, abgestimmt auf die jeweilige Zielgruppe, in Kombination mit Geradlinigkeit setzen den Grundstein für Vertrauen, welches notwendig ist, um gemeinsam eine Restrukturierung erfolgreich durchzuziehen. Abb. 3 zeigt Erfolgsfaktoren für eine gelungene Kommunikation auf.
Abb. 3: Zentrale Erfolgsfaktoren für Kommunikation[24]
3.4 Praktische Umsetzung
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Jede Restrukturierungssituation ist speziell und hat besondere Ausprägungen. Im Folgenden wird beispielhaft eine typische Herangehensweise zum Stakeholder-Management skizziert.
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Die Restrukturierungserfahrung zeigt, dass es zielführend ist, mit den Kreditgebern – in den meisten Fällen handelt es sich hierbei um Banken – zu beginnen. Bei anstehenden Restrukturierungen übernehmen innerhalb der Banken spezialisierte Work-Out Abteilungen die Kreditengagements. Dies geschieht unter anderem auch, um den Restrukturierungsprozess nicht