Legado. James Kerr
a sí mismo, con el gran “yo soy”, una comprensión y apreciación fundamental de los propios valores personales. Sobre ese fundamento construyó su equipo y su éxito.
Lombardi creía que a partir del conocimiento de uno mismo se desarrolla la personalidad y la integridad. Y de estas dos nace el liderazgo.
Jon Kabat-Zinn (en Wherever You Go, There You Are) cuenta una anécdota sobre Buckminster Fuller, arquitecto y pensador visionario.
Deprimido y considerando suicidarse, Fuller se hizo unas preguntas que revolucionaron su vida:
—“¿Cuál es mi tarea en el planeta? ¿Qué hace falta hacer de lo que yo algo sé y que probablemente no ocurra, a menos que yo asuma responsabilidad por ello?”.
Estas preguntas, a su vez, inspiraron a Lombardi y pueden inspirarnos a nosotros. Pueden referirse a asumir la responsabilidad de un equipo, de una empresa o de la vida de miles de personas; o a algo tan simple como barrer el vestuario. Sea como fuere, comienza por la personalidad, y la personalidad empieza con la humildad. Al principio de cada temporada, Lombardi levantaba la pelota de cuero y decía: “Caballeros, esto es una pelota de fútbol”.
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Bajo la dirección técnica de John Wooden, el equipo de básquet de la UCLA Bruins ganó el campeonato universitario de Estados Unidos siete años seguidos desde 1967. Al principio de cada temporada, cuenta la escritora Claudia Luther, sentaba a su equipo en el vestuario y durante un largo rato —bien largo— aprendían a ponerse las medias:
—Revisen la zona de los talones. No queremos que quede ni una arruga ahí… La arruga les producirá ampollas y esas ampollas les harán perder tiempo de actividad, y si son realmente buenos, esa pérdida de actividad puede terminar con el entrenador despedido.
La lección no era, en realidad, sobre las ampollas ni sobre el tiempo de actividad ni sobre la continuidad del entrenador. Era sobre hacer bien las cosas básicas, cuidar los detalles, cuidar de uno mismo y del equipo. Era sobre humildad.
“Ganar requiere talento”, solía decir John Wooden. “Repetir los triunfos requiere personalidad”.
Igual que el head coach de los All Blacks, Graham Henry, John Wooden era maestro. No es una coincidencia.
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Otro hombre notable fue el entrenador de fútbol americano Bill Walsh, quien también se consideraba a sí mismo primero un maestro y luego un líder.
Entre 1979 y 1989, Walsh condujo a los San Francisco 49ers, que pasaron de ser una banda de perdedores a convertirse en una de las grandes dinastías de la historia de ese deporte gracias al empleo de una filosofía similar. Walsh creía que “sin personalidad no se llega a ningún lado. La personalidad es esencial en los individuos y la suma de las personalidades la columna vertebral de un equipo ganador”.
Crea las pautas de funcionamiento más elevadas que puedas, desarrolla la personalidad de tus jugadores, desarrolla la cultura de tu equipo y, como afirma el título del libro de Walsh, el resultado llega solo.
Stuart Lancaster, actual head coach de rugby de Inglaterra, le dijo al escritor Mark Reason: “Walsh sabía que si estableces una cultura superior a la de tu adversario, triunfas. Por lo que, en lugar de obsesionarte con los resultados, concéntrate en el equipo”.
“El desafío de todo equipo es construir un sentido de unidad, de dependencia de unos con otros”, decía Vince Lombardi. “Porque la pregunta, por lo general, no es cuán bien se desempeña cada persona, sino cuán bien trabajan juntas”.
La personalidad colectiva es vital para el éxito. Concéntrate en lograr la cultura indicada y los resultados llegarán.
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Owen Eastwood es un hombre con muchos talentos. Es abogado y entre sus clientes están los All Blacks. También trabajó como consultor para los Proteas de Sudáfrica, el Comando de la OTAN y otras organizaciones en programas de creación de cultura. Eastwood usa la ecuación:
—Desempeño = Capacidad + Conducta
La forma en que te conduces, sostiene Eastwood, hará surgir lo mejor o lo peor de tus capacidades, y esto se aplica tanto a equipos y empresas como a individuos. “Los líderes crean el entorno adecuado para que surjan los comportamientos. Ese es su rol primario”.
El comportamiento ocurre en dos ámbitos, continúa: el público y el privado.
El ámbito público se refiere a aquellos momentos de la vida de un jugador en los que está bajo protocolo de equipo (en un entrenamiento, durante un partido, de viaje o en actividades promocionales). Aquí se requiere profesionalismo, esmero físico y aptitud.
El ámbito privado es aquel en que estamos a solas con nosotros mismos y donde empieza a jugar la mente. Es el partido más importante, cuando día tras día confrontamos nuestros hábitos, limitaciones, tentaciones y temores.
“Los líderes diseñan y crean un entorno”, dice Eastwood, “que lleva a los comportamientos de alto desempeño necesarios para el éxito. Los equipos realmente inteligentes crean una cultura que conduce a los comportamientos que necesitan”.
“Yo creo que todos esos entornos”, dice Graham Henry, “ya sean laborales o deportivos, tienen que ver con el desarrollo de las personas. Si desarrollas a tu gente, tu actividad será más exitosa. Es cuestión de crear un entorno donde eso se convierta en algo que sucede todos los días”.
¿Todos los días? En organizaciones a lo largo y ancho del mundo hay líderes que ponen en marcha inspiradores mensajes de cambio. Todos los felicitan por la buena presentación, admiran el lema, guardan el folleto institucional en su portafolio y luego vuelven a sus escritorios y no hacen nada.
O en su defecto, los líderes desarrollan y distribuyen febrilmente un plan de acción, calibrado hasta en sus detalles más finos, sin un entendimiento real de la visión, el propósito o los principios que hay detrás.
Así es como Will Hogg describe lo que él llama la “paradoja de la visión hecha acción”. Hogg, que dirige Kinetic, una consultora de management de Ginebra que trabaja con líderes de grandes organizaciones en la creación de una cultura de cambio y compromiso, gusta citar el proverbio japonés:
—Visión sin acción es sueño.
Acción sin visión es pesadilla.
“La paradoja”, señala, “consiste en que aunque cada organización cree que tiene problemas únicos, muchos problemas relacionados con el cambio se centran en una sola cosa. La capacidad —o incapacidad— de convertir la visión en acción. A veces se debe a la falta de una visión en sí. Pero con más frecuencia se debe a la incapacidad de traducir la visión en acciones simples, comunes y cotidianas”.
Acciones como las de los referentes más veteranos que barren el piso.
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“El talento era irrelevante”, dice Wayne Smith. No se refiere ahora a los All Blacks sino a los Chiefs (el equipo al que fue tras dejar los All Blacks), pero los principios son los mismos. “Elegimos cuidadosamente a los jugadores. Utilizamos matrices para respaldar la intuición porque en el rugby hay ciertas estadísticas que revelan la personalidad de un jugador y eso es lo que buscábamos. Escogimos altos índices de trabajo, cuerpos fuertes con mucha movilidad, tipos que no fuesen egoístas y tuviesen mentalidad de sacrificio”.
Eligieron la personalidad.
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Ethos es la palabra griega que significa carácter, personalidad. De esa misma raíz proviene la palabra ética y se utiliza para designar las creencias, los principios, los valores, los códigos y la cultura de una organización. Es ‘la forma en que hacemos las cosas por acá’, las reglas no escritas (y a veces escritas), los rasgos morales de un determinado grupo de personas. Es el lugar donde vivimos, nuestra certeza y rectitud, nuestra base.
Nuestros valores