Legado. James Kerr
ejecutado en público en el campo de juego, pero calibrado tras las bambalinas, y que condujo al período más exitoso del rugby de los All Blacks en la historia.
Y a una menuda copa de oro.
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No debería sorprendernos que la cultura de los All Blacks haya empezado a descomponerse desde su interior. Salvo que se intervenga, todas las culturas organizacionales lo hacen. Las Sesiones de la Corte, un remanente de la época amateur derivado de los excesos de alcohol de la cultura del ocio neozelandesa, eran un mero síntoma de un proceso más general e inevitable, que se puede describir en forma gráfica mediante la curva sigmoidea.
Aunque resulte tentador ver la vida, la empresa, la sociedad y el éxito como un proceso de refinamiento y crecimiento que progresa de manera lineal, permanente e interminable, la verdad es al revés. Como la mayoría de las cosas en la naturaleza, las culturas están sujetas a un proceso más cíclico, de flujo y reflujo, de crecimiento y declinación. Según Charles Handy (en The Empty Raincoat), este ciclo tiene tres fases: aprendizaje, crecimiento y declinación.
En la fase de aprendizaje a menudo atravesamos caídas en el rendimiento a medida que avanzamos a tientas por caminos que no conocemos. Pensemos en Tiger Woods cuando debió reaprender su swing o en el período inicial de un nuevo CEO que debe familiarizarse con el funcionamiento de una determinada organización.
Una vez que el aprendizaje ha quedado incorporado y se alcanza un ritmo, se acelera el crecimiento. Esta es la fase de crecimiento. Llegan las recompensas. También los elogios y las lisonjas. Muy pronto estamos en lo más alto de nuestro juego y en la cima del mundo. Somos invencibles, tenemos asegurado el éxito. Y aquí es donde comienza la declinación.
La fase de declinación nos llega como las primeras puntadas de artritis a una persona de mediana edad. Primero como una anomalía, que con el tiempo se convierte en dolorosa norma. Pronto estaremos contemplando las mejillas enflaquecidas de una persona mayor en el espejo, mientras nos preguntamos dónde quedaron nuestros años dorados.
La clave, por supuesto, reside en que cuando estamos en lo más alto de nuestro juego, cambiemos el juego: dejar atrás relaciones, reclutar nuevos talentos, alterar las tácticas, repensar la estrategia. Hacer lo que Handy describe como dar saltos sigmoidales, una serie de saltos escalonados sobre la sigmoidea para tomar ventaja de lo inevitable.
Como líderes, esta es una de las responsabilidades primarias, cuya virtud reside en el sentido de la oportunidad: cuándo bajar a la estrella, cuándo incorporar sangre nueva, cuándo dar vuelta todo el plan de juego. Tal como lo plantea la Encyclopedia of Leadership:
—¿Qué pasos necesitas considerar para prepararte para la segunda curva, sin dejar atrás prematuramente el éxito actual (de la primera curva)?
Esta es la quintaesencia del kaizen, la noción japonesa del mejoramiento continuo. “La idea”, expresa Bunji Tozawa en un informe profesional, “es nutrir los recursos humanos de la compañía”. En su aplicación original, kaizen no se refería a una potenciación de la productividad sino a la creación de cultura, una forma en que las empresas japonesas podrían comprometer e inspirar a su fuerza laboral; lo que en la estrategia de Graham Henry sería “estimular a los jugadores y hacer que quieran ser parte de ello”.
La declinación de las organizaciones es inevitable a menos que los líderes se preparen para el cambio, aun cuando estén en el pináculo del éxito.
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En la jerga militar existe un acrónimo: VICA (en inglés, VUCA) por volátil, incierto, complejo y ambiguo. VICA describe un mundo proclive al cambio brusco, de consecuencias desconocidas y complejas, e interrelaciones variables; un mundo difícil de descifrar e imposible de prevenir. Para el complejo industria militar, VICA significa guerra asimétrica, inestabilidad política y lealtades poco fiables. Para el mundo de los negocios significa colapso estructural, crisis crediticia y daños en la reputación. Para los individuos, representa inseguridad laboral, alzas de precios, iliquidez del mercado inmobiliario y futuro incierto. Para líderes significa encarar decisiones que involucran un conocimiento incompleto, recursos escasos y las vicisitudes de la naturaleza humana.
En su influyente ensayo “Destruction and Creation”, el estratega militar John R. Boyd acuñó una teoría con aplicación directa en un entorno de cambios rápidos. “Para mantener una comprensión precisa o efectiva de la realidad, uno debe experimentar un ciclo continuo de interacción con el entorno para evaluar sus permanentes cambios”. Se preguntó, “¿cómo creamos los conceptos mentales que respalden la actividad de tomar decisiones?”.
Su respuesta fue el Ciclo de Decisión o Ciclo OODA.
OODA es también un acrónimo que significa observar, orientar, decidir y actuar. Se puede aplicar con rapidez y sirve para la toma diaria de decisiones.
Observar
Es recolectar información a través de los sentidos (vista, oído, tacto, olfato, gusto) y también de los sistemas de medición modernos. Como animales que olfatean el viento, recogemos la materia prima de la respuesta.
Orientar
Esto es analizar y sentetizar todos los datos disponibles en un solo mapa del territorio coherente (una hipótesis de trabajo de nuestras opciones).
Decidir
Es el momento de la elección, cuando determinamos el mejor curso de acción. Hacemos a un lado lo que no es pertinente y tomamos una decisión.
Actuar
Ejecutar, actuar con firmeza y rapidez para aprovechar el momento. En esta etapa regresamos entonces al principio para observar los efectos de nuestras acciones. Y así el ciclo continúa.
El análisis hecho por Boyd de los combates aéreos en Corea reveló que los pilotos que sobrevivieron fueron los que primero comprendieron el OODA. Para prevalecer en un conflicto, dice Boyd, “debemos ser capaces de formar conceptos mentales de la realidad que observamos a medida que la percibimos, y ser capaces de cambiar estos conceptos cuando la realidad misma comienza a cambiar”.
Las teorías de Boyd guardan una notable similitud con la de Alexander Vasilyevich Suvorov, un general ruso nacido en 1719 que escribió el manual militar The Science of Victory. Suvorov creía en:
Hystrota:desplegar un juego rápido.Glazometer:tomar decisiones rápidas que desorienten al adversario.Natisk:actuar agresivamente para aprovechar la ventaja competitiva.
Es decir, moverse rápidamente a una posición dominante, evaluar rápido y con claridad las opciones que se presentan, atacar con resolución absoluta e implacable —evaluar, ajustar y repetir.
O como dicen los All Blacks:
—Buscar el hueco.
Para Boyd, Suvorov y los All Blacks, la adaptación no es una reacción sino un conjunto sistemático de acciones. No es solo reaccionar ante lo que ocurre en el momento, sino ser el agente del cambio. Esto se logra mediante un circuito de retroalimentación estructurado, integrando la adaptación en la propia forma de liderar.
¿Cómo funciona esto en la práctica? Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, menciona planes de cien días:
—Comenzar es aparentemente simple. Primero confecciona una lista de diez objetivos a lograr en los próximos cien días. Encabeza cada objetivo con un verbo que implique acción y no uses más de tres palabras para cada uno. Asegúrate de que cada acción sea mensurable y que implique una superación. Sabrás cuando algo sea una superación y cuando estés simplemente creando una lista de cosas que puedes tachar. Revisa tu lista cada viernes por la mañana. Cuando se cumplan los cien días, la meta es haber tachado todas las cosas de tu lista. Todo lo que necesitas entonces es tomar una hoja de papel A4 y empezar.
Aunque