Legado. James Kerr
más genuinos y profundos— constituye un pilar esencial en la construcción de la personalidad, que es a su vez la esencia del liderazgo. Y comienza con la humildad. San Agustín lo expresó mejor: “Pon primero el fundamento de la humildad… cuanto más alta sea la estructura, tanto más hondo se cavan los cimientos”.
Por lo tanto, mientras estas superestrellas del deporte limpian su vestuario, cuidándose a sí mismos para que nadie más tenga que hacerlo, podemos preguntarnos si acaso la excelencia —la verdadera excelencia— comienza con la humildad, con una disposición humilde a “barrer el vestuario”.
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Barre el vestuario
Grandes entrenadores deportivos del pasado como John Wooden y Vince Lombardi situaron a la humildad en el corazón de sus enseñanzas. Los All Blacks depositan un énfasis similar en sus valores fundamentales y fundacionales, tanto como para elegir la personalidad por sobre el talento. A los jugadores se les enseña a nunca agrandarse tanto como para dejar de hacer las pequeñas cosas que necesitan hacerse. “Resultados excepcionales requieren circunstancias excepcionales”, señala. Estas condiciones contribuyen a dar forma a la cultura y, en consecuencia, al ethos (la personalidad) del equipo. La humildad comienza en el nivel de la comunicación interpersonal, a través de la facilitación de un entorno de aprendizaje altamente interrogador, donde nadie tiene todas las respuestas. Se invita a cada individuo a aportar soluciones a los desafíos que se plantean. Todo esto es un componente clave en la construcción de una ventaja competitiva sustentable mediante la cohesión cultural. Conduce a la innovación, a un mayor conocimiento de sí y a un carácter superior. Conduce a mana.
Barre el vestuario
Nunca seas demasiado grande
como para hacer las pequeñas cosas
que hay que hacer
—Kāore te kūmara e whāki ana tana reka.
La kūmara (batata) no necesita decir cuán dulce es.
II ADAPTACIÓN
—Māui, quien descubrió el secreto del fuego, salió un día con sus hermanos a cazar pájaros con una lanza. Pero como su lanza no era barbada, las presas se le escapaban. La madre de Māui le dijo que utilizara palos para crear barbas en la punta de su lanza. Māui lo hizo y esa noche comieron kererū (palomas).
BUSCA EL HUECO
Cuando estés en lo más alto de tu juego,
cambia el juego
En algún lugar sobre el océano Índico, en un largo y desconsolado viaje entre Sudáfrica y Nueva Zelanda, el nuevo coach asistente de los All Blacks, Wayne Smith, se volvió hacia Darren Shand, el manager, y le dijo: “Tenemos un equipo disfuncional. Si no se arregla, no regresaré”.
Los All Blacks acababan de perder 40-26 contra Sudáfrica y terminaron últimos en el torneo Tri Nations de ese año. Para un equipo sintonizado con el triunfo y con el mayor índice de victorias del deporte mundial, fue un desastre. Pero, como relata Bob Howitt en Final Word, peor fue la noche que siguió en el hotel del equipo.
Una sesión de corte, una parodia de juicio alimentada por el consumo forzoso de alcohol, había dejado varios rostros muy famosos borrachos como cubas. Tanto que algunos temían por su vida. Más tarde se supo que algunos jugadores de los Springboks que se alojaban en el mismo hotel y regresaban de una cena para celebrar la obtención del campeonato, debieron retirar a varios All Blacks de los pasillos, arbustos y canaletas para ponerlos en postura lateral de seguridad.
Algo tenía que cambiar.
“Como estaban las cosas, no íbamos a dar la talla de la era profesional”, dice Gilbert Enoka, el alto y amable coach de aptitudes mentales. “No puedes trabajar toda la semana y luego, desde el sábado a la noche hasta el lunes, tener franco para emborracharte hasta caer desmayado”.
Hacía muy poco que se le había confiado a Graham Henry el puesto de trabajo más importante del deporte de Nueva Zelanda: head coach de los All Blacks. Luego de la debacle, Smith le deslizó una nota donde insistía en que “debemos arreglar esto”.
Fue el comienzo de un proceso largo, minucioso y a menudo doloroso que con el tiempo condujo a la gloria de la Copa del Mundo de rugby. Lo que estos hombres lograron (Henry, Smith, Hansen, Enoka, Shand y los jugadores) constituye un caso digno de estudio sobre cambio transformacional de una cultura, cuyas lecciones son aplicables mucho más allá de un campo de rugby.
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Will Hogg sostiene que un cambio organizacional efectivo requiere cuatro etapas clave. La ausencia de cualquiera de estos factores, dice el consultor de management, inhibirá el cambio cultural y a menudo lo volverá imposible:
Cuatro etapas para el cambio organizacional:
Un caso que cambiar
Una imagen persuasiva del futuro
Una capacidad de cambio sostenida
Un plan de ejecución creíble
El caso que cambiar para los All Blacks estaba claro. El rendimiento estaba por debajo del nivel deseado, tanto dentro como fuera del campo de juego. “Yo no estaba en la habitación”, cuenta el ex capitán Anton Oliver, “‘pero empezó con Tana [Umaga, capitán en ese momento] diciendo, ‘De verdad no quiero jugar, tengo miedo de jugar, no lo disfruto’. Cada uno había estado encerrado en su propia isla sintiendo lo mismo”. En términos de Enoka, habían perdido, “el ser de equipo”. Había un fuerte caso para cambiar.
Luego, el equipo necesitaba una imagen persuasiva del futuro. En el próximo capítulo veremos la función del propósito y el sentido personal, y cómo una reunión de crisis de tres días estableció el marco que culminaría en el triunfo en el mundial de rugby. Pero primero se necesitaba una estrategia clara para el cambio. Graham Henry se encargó de articularla (como informa Final Word y se repite en entrevistas) como la creación de “un entorno… que estimule a los jugadores y los motive a participar en él”. Henry percibió que el mundo estaba cambiando y que los All Blacks, como cualquier otra empresa —“y es una empresa”— competían en el mercado por los mejores recursos humanos. Razonó que una concentración activa en el desarrollo personal y en el liderazgo crearía capacidad, aptitud y lealtad.
El equipo también necesitaba la correcta capacidad de cambio sostenida. Esto significaba eliminar a los jugadores que dificultaban la posibilidad de cambio y, más importante aun, desarrollar la aptitud de los que quedaran y los que se unieran. Esto se centraba en un modelo de management dual en el que se delegaba responsabilidad en los jugadores para que, en palabras de Henry, “arriesguen más su pellejo en el partido”.
Una organización triunfadora es un entorno de desarrollo personal y profesional en el que cada individuo asume responsabilidad y comparte sentido de pertenencia.
También involucraba la creación de un entorno de aprendizaje que funcionara como una escala de desarrollo personal y profesional, y aquí es donde se destacó Henry el educador. La creación de un grupo de liderazgo y de unidades operativas individuales donde los jugadores asumieran cada vez mayor responsabilidad por los protocolos, principios y cultura del equipo, le dio estructura a esta estrategia. El capitán Richie McCaw cree que fue la innovación más importante de la gestión de Henry.
Los líderes crean líderes.
Finalmente, el equipo necesitaba un plan de ejecución creíble. En esto el liderazgo, con su singular estructura compartida, rozó la excelencia. Orientados por Henry, los hombres fueron capaces de elaborar e implementar un plan autorreflexivo y autoajustable que desarrolló las capacidades técnicas, tácticas, físicas, logísticas y psicológicas del colectivo.
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