Líderes y liderazgo. Berta Ermila Madrigal Torres
quien tiene fama y prestigio no le satisface el incremento de su capital en dinero o en hombres; su meta es otra: “coleccionar coros”. Escuchar las voces, mirar los aplausos, sentir los halagos y la reverencia; eso sí que sacia la sed egocéntrica del famoso, el empresario o el adinerado en quien predomina el delirio del protagonismo. Podríamos reflexionar en cuántos de nuestros dirigentes llegan al poder por esta razón y no por espíritu de servicio.
Una característica de las personas con delirio de poder es disponer a su antojo de los bienes y la vida de sus súbditos —como se manifestó Fernández de Cevallos cuando fue candidato a la presidencia en 1994— la cual prevalece en el estilo de mando de directivos que se enferman organizacionalmente. El arte de la gestión y dirección es situacional. Nada es perpetuo salvo que el director sea dueño de su empresa. Pero esto no le da autoridad para manejar a su antojo la vida laboral de sus trabajadores.
Centralización del poder en la organización
La distribución del poder tiene consecuencias importantísimas en el desempeño de una organización. En algunas organizaciones las decisiones son tomadas por una o muy pocas personas que están en los puestos más altos de la estructura organizacional. En estos casos las reglas, la supervisión estrecha y el centralismo son los medios para garantizar un desempeño consistente de los trabajadores, y el equipo de trabajo es menos profesional.
El concepto de relaciones de poder se refiere a la importancia de las relaciones de dependencia en la constelación total del poder. Se afirma que el poder reside implícitamente en la dependencia respecto a los demás; en otras palabras, que las partes involucradas en una relación de poder están ligadas entre ellas por una dependencia mutua.
Las relaciones sociales suponen lazos de dependencia entre las partes. Estos lazos implican que cada parte esté en posición, en algún grado, de garantizar, negar, facilitar o estorbar la gratificación del otro. En consecuencia, parecería que el poder para controlar o influir en alguien reside en el control de las cosas que valora.
Deben tenerse en cuenta dos aspectos adicionales en relación con el poder. Primero, el poder es un acto: es algo que se usa o se ejerce. Con frecuencia, los análisis ignoran el acto del poder, pues centran su atención en los resultados del mismo, los cuales pueden adoptar diferentes formas, que incluyen aceptación o conflicto; pero es el ejercicio del poder lo que aquí nos interesa. El segundo punto es que es crucial quién recibe el poder para determinar si una acción se presenta como un acto de poder, pues el otro responderá en consecuencia, independientemente de que quien esgrime el poder intente utilizarlo o no.
El poder ejercido por el líder, administrador o directivo puede ser medido y controlado: un buen líder sabe cuánto poder utilizar en cada actividad y con cada individuo. Toda persona que ocupe una posición administrativa o de mando tiene cierto poder sobre las personas que están bajo sus órdenes; al mismo tiempo, los administradores y los administrados influyen unos en otros, lo que genera un poder conjunto que se expresa en una mejor dirección de los recursos tecnológicos, económicos y humanos de la organización.
Se debe destacar que el conocimiento es poder. El conocimiento de la organización, las personas, el impacto del poder en ellas o de una disciplina provienen de la experiencia. El líder no nace siéndolo; se hace con la experiencia y la observación sistemática de hechos que le permiten estudiar e interpretar los fenómenos relacionados con las personas y su organización. El conocimiento es poder; éste se adquiere con voluntad y ganas de aprender, y la lectura es uno de los medios alcanzarlo.
1. Políticas, autoridad, liderazgo y comunicación
El siguiente estudio de caso surge del mensaje que un alto directivo de una institución educativa envía a los directivos de menor rango, quienes no tenían conocimiento de la política que se menciona.
En la mayoría de las instituciones educativas, al concluir los cursos, los alumnos presentan lo aprendido en ellos, hacen un evento con manifestaciones culturales, como obras de teatro, o exponen el producto que durante el semestre planearon, estructuraron o diseñaron. El caso es que cierto día, al concluir el semestre, llegué a las instalaciones donde me desempeño como funcionaria y encontré a dos equipos de estudiantes vestidos formalmente de blanco y negro; no, no piense que como meseros, sino con la presencia de cualquier profesionista. Estaban en las canchas deportivas de la institución a las nueve y media de la mañana, pero con un sol abrasador y 30 grados de temperatura. Les pregunté qué hacían en aquel lugar, a lo que contestaron que no les prestaron los toldos ni los dejaron instalarse al ingreso de la biblioteca, el único lugar del campus universitario con sombra por la mañana. Les dije que se trasladaran al lugar sombreado y yo hablaría con los responsables del evento. Éstos no aparecieron, pero dos horas después recibí este mensaje:
¡De la biblioteca! ¿Qué pasó? ¿Quién está organizando esa actividad? Hay mucho ruido y habíamos acordado que estas actividades se realizaran en canchas, lejos de la biblioteca. (Ni siquiera se puede pasar...). A partir de hoy, en tanto definimos la metodología de la agenda académica oficial, coordinada por el secretario académico, esperamos que nos indiquen con antelación qué actividades se tienen en puerta para que se hagan en las mejores condiciones posibles para la vida académica de todos. ¿Quién es el responsable de la actividad de hoy? Enviado desde mi oficina móvil BlackBerry® de Telcel.
La funcionaria era nueva en el campus universitario, pero es la rectora. Un día antes había dado instrucciones al responsable de servicios generales, pero no a toda la comunidad universitaria.
Preguntas para discusión:
1.¿Qué percibe en el mensaje?
2.¿Es correcta la forma como se transmitió la política a la comunidad universitaria?
3.Si usted fuera el alumno afectado, ¿que haría si de su presentación dependiera una calificación?
4.¿Las políticas de operación se socializan de esta forma?
5.¿Es un mensaje consciente de una realidad y de un líder?
6.¿Las nuevas políticas de operación se consensan o se decretan?
7.¿Qué haría usted en su lugar?
2. Ostentación del poder
Rodrigo fue nombrado director general de un corporativo. Su personalidad es dura, adusta y es de baja estatura (algunos líderes dicen que los directivos bajitos son autoritarios y déspotas, pero esta hipótesis no ha sido comprobada). Durante el primer mes de ocupar el puesto, las expresiones de Rodrigo al dirigirse al personal eran: “Como ustedes saben, he sido designado director general…”, “como soy el director general…”, “como soy el responsable…”.
Responda lo siguiente:
1.¿Por qué Rodrigo actuaba así?
2.Por lógica, hasta el último nivel de la empresa sabe que hay cambios. ¿Cree que el directivo no lo sabía?
3.¿La actitud del directivo pretendería demostrar que tenía poder?
3. ¿Es usted un jefe restrictivo o un líder que comparte el poder?5
Conteste las siguientes preguntas, ya sea en términos de su comprensión del papel del liderazgo que debería desempeñar un directivo, de su percepción de las acciones de un directivo para el cual haya trabajado o con base en lo que piensa usted mismo. Para cada pregunta, marque la casilla que corresponda a la mejor alternativa:
1.¿Vigila