Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
intentar crear e innovar; en definitiva, forjarse una personalidad propia y proyectarla de forma eficiente en el trabajo diario.
Agradecemos sus enseñanzas a todos aquellos, alumnos/as y colegas, con quienes hemos compartido largas horas de reflexión sobre la gestión deportiva. De ellos hemos aprendido lo fundamental y a ellos dedicamos este libro.
Los autores
1 Estamos convencidos de la igualdad hombre-mujer en la mayoría de los aspectos. En concreto, en el caso de la capacidad para dirigir cualquier tipo de empresa, y, en particular, deportiva, pero debíamos asignarle un sexo al personaje y elegimos el masculino.
CAPÍTULO 0
SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU POSIBLE FUTURO
El Sr. G. D. está convencido de que somos el resultado de la consolidación de unos valores que han ido forjándose y evolucionando en el discurrir de la historia. Siempre que se ha enfrentado a la adquisición de nuevos conocimientos ha querido conocer algo del pasado de los mismos. Cómo nacieron, de dónde vienen y, a partir de ahí, poder adivinar adónde se dirigen, cuál es su futuro. Por eso, ahora que va a comenzar su labor de dirección en este centro deportivo, su mente rememora algunos rasgos fundamentales que han ido marcando la labor de dirección a lo largo del tiempo, con la finalidad de meditar sobre ellos y sacar conclusiones que le sirvan en su labor profesional diaria.
Todo sobre lo que va a reflexionar lo ha compendiado en el esquema de la Figura 0.1, ya que está convencido que una síntesis gráfica inicial ayuda a centrar el tema a la vez que permite volver a él en el momento que, por cualquier razón, se haya abandonado. Esta técnica la empleará a lo largo de todos los capítulos del libro.
Aunque el concepto de dirección deportiva es relativamente moderno, un centro deportivo no es más que una empresa que debe obtener unos beneficios anuales, ya sean económicos, sociales o ambos, y que por tanto debe regirse por los principios de gestión de cualquier empresa, adaptándolos a sus características específicas.
OBJETIVOS
1. Conocer la evolución de la gestión empresarial desde la primera revolución industrial hasta finales del siglo XX.
2. Identificar los rasgos más sobresalientes de la gestión empresarial en las dos últimas décadas.
3. Esbozar los principales retos a los que se enfrenta la gestión empresarial a comienzos del siglo XXI.
4. Ser capaz de seleccionar las principales características que debe reunir una empresa deportiva «ideal».
Figura 0.1
0.1.- DE LAS REVOLUCIONES INDUSTRIALES A NUESTROS DÍAS: UNA BREVE PANORÁMICA Y SÍNTESIS DE LOS PRINCIPALES RASGOS
• Las revoluciones industriales
Desde mediados del siglo XVII a nuestros días, se puede hablar de tres revoluciones industriales en el campo de la economía y, por consiguiente, en el de la empresa. Antes de 1750 sólo existía una gestión agrícola familiar, dispersa y sin estructurar. A partir de ese año y hasta 1850 se produce la primera revolución industrial, representada por la aparición del carbón, el acero y la máquina de vapor. Consecuencia inmediata de este proceso es el agrupamiento del personal, en lo que se pueden considerar las primeras empresas desde el punto de vista actual, y por tanto la necesidad de comenzar a aplicar una gestión de recursos humanos.
A partir de 1850, y hasta la mitad del siglo XX, se produce la segunda revolución industrial, marcada por el descubrimiento del motor de explosión interna, el desarrollo de la industria química y la aparición de la electricidad. Aparece con fuerza el fenómeno de la concentración de capitales, que trae consigo la necesidad de organizar el trabajo. Como consecuencia, se plantea la necesidad de definir métodos de gestión capaces de servir de vehículo al desarrollo de los nuevos conceptos y necesidades que sobre empresa e industria acaban de emerger. Pero ¿dónde apoyarse?, ¿en qué modelo fijarse para crear los nuevos? La respuesta surge por sí sola, en el único modelo existente desde casi el principio de los tiempos y, por tanto, suficientemente consolidado: el modelo de dirección militar.
Se comienza, así, con la utilización de conceptos básicos de gestión que, aplicados desde la disciplina más estricta y, al mismo tiempo, deshumanizada, dan lugar al hacinamiento de los trabajadores y, consecuentemente, a una profunda, y cada vez más agudizada, insatisfacción de los mismos. La reacción de éstos logra la creación del «Departamento del Bienestar», antecesor de los actuales «Departamentos de Recursos Humanos (RR. HH.)».
Por último, alrededor de 1950, se descubre el transistor, que, en 1970, desembocará en el chip. Ello trae como consecuencia la tercera revolución industrial, que podemos denominar revolución tecnológica, caracterizada por el microprocesador y un avance increíble de la informática. En ella nos hallamos todavía y con un horizonte de futuros logros que a veces puede sobrepasar a la imaginación humana. Por lo que respecta a los recursos humanos, se ha producido una vuelta al pasado, aunque en situación muy diferente. El alto nivel de desarrollo tecnológico del que disfrutamos ha propiciado una nueva dispersión de gran parte de los recursos humanos, que ahora pueden trabajar en sus casas, sin desplazarse, estando conectados a redes informáticas. Lógicamente, esto supone todo un gran cambio en los métodos de gestión, que en muchos casos debe hacerse on line –desde Internet– en la red.
• Las Escuelas Clásica y Neoclásica
A partir de 1776 (La riqueza de las Naciones) comienza a crearse lo que se ha dado en llamar Escuela Clásica. Su impulso se debe a la necesidad de racionalizar los nuevos procesos aparecidos en la primera revolución industrial. En esta escuela nos encontramos con conceptos de gestión que ahora pueden parecer elementales, como la División del Trabajo de Adam Smith, (1780), pero que, basándose en instrumentos y técnicas de aplicación simple, logran obtener una aceptable producción y, además, con la ventaja de que sus resultados podían ser evaluados fácilmente.
La segunda revolución industrial trae consigo la Escuela Neoclásica. Uno de sus máximos representantes fue Taylor, (1856-1915), un ingeniero estadounidense que en su única obra1 defendió que es tarea de la administración conseguir la máxima prosperidad, tanto para la empresa como para el obrero. Se considera el padre de la administración científica y su programa se basaba en un preliminar estudio científico del trabajo que serviría para precisar las características de las tareas a desarrollar y definir las herramientas necesarias para ello. Con esas premisas había que seleccionar a los empleados idóneos que, como solían presentar resistencia a aplicar aquello que se les enseña, debían ser motivados con incentivos salariales, de modo que incluso sirvieran para disuadir a los reacios. Es una teoría restrictiva en cuanto a la capacidad de actuación de los RR. HH2, a los que considera incapaces de pensar por sí mismos, sin iniciativa propia, enemigos de su propio empleo que, en consecuencia, desarrollaban su trabajo a la fuerza, y únicamente motivados por el dinero. Recomendaba una mayor especialización en el trabajo, a lo que llamó organización funcional, lo que supondría un incremento en la eficacia.
Aunque al Sr. G. D. estas ideas en general le parecen inaplicables en el mundo empresarial actual, cree en la conveniencia de conocerlas y recapacitar sobre ellas para, salvando los errores, rescatar y adaptar a estos tiempos lo referido al análisis científico del trabajo y su racionalización.
• El enfoque de las relaciones humanas
En contraposición con lo anterior, entre 1910 y 1930, los profesores Elton Mayo y Roethlisberger, de la Universidad de Harvard, llevan a cabo estudios concernientes a la conducta humana en el trabajo y a la mejora de las condiciones del mismo, concluyendo que el trabajador es el elemento más importante de las