Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2). Fred Kofman
detrás de los temas formales. Aunque Ana bosteza, Juan se lo pasa mirando por la ventana, Estela insiste (repetida e infructuosamente) en agregar a la agenda el tema de la publicidad y Pedro se muestra irritado, todos ponen su mejor cara (o careta) de interés, mientras atienden mecánicamente los puntos en la agenda.
Al final de la reunión:
• Ana está exasperada porque Juan, Estela y Pedro parecen desinteresados;
• Juan, ni sabe de qué se habló. Sólo puede pensar en su padre y, aunque cree que le hicieron varios pedidos, no piensa preocuparse por ellos hasta la próxima semana;
• Estela sigue frustrada porque Ana no ha encontrado tiempo (¡otra vez!) para tratar la campaña publicitaria;
• Pedro está furioso por haber “perdido” una hora. Rumiando su enojo piensa que tendrá que quedarse hasta tarde para terminar el presupuesto. “Odio estas reuniones”, concluye.
Gran parte del tiempo de trabajo de un manager está dedicado a las reuniones. Por eso es tan importante optimizar su efectividad. A pesar de la atención puesta en el tema, la mayoría de los participantes de las reuniones se sienten frustrados. Muchos no saben por qué la reunión es relevante, ni cuál es su propósito. Muchos otros están tan distraídos por temas “no relacionados” que no pueden concentrarse. Así, es imposible dialogar francamente y resolver problemas. Sin atención, no hay posibilidad de producir buenos resultados.
Al final de las reuniones de este tipo, montones de cosas quedan sin decir. Hay gente que no tiene en claro que se comprometió a hacer qué cosa y para cuándo, o si el grupo llegó a algún acuerdo sobre cierto tema. También pueden quedar conflictos latentes o emociones que no tuvieron posibilidad de expresión. Aunque la reunión se cierra, los temas quedan abiertos, flotando a la deriva. Todo esto se suma al estrés de los participantes y los lleva a aborrecer la posibilidad de tener que asistir en el futuro a otra reunión. Así, se hace extremadamente difícil coordinar las acciones y trabajar en equipo, ya que nadie quiere perder su tiempo en “reuniones inútiles”.
Los procesos de check-in (introducción) y check-out (cierre) son herramientas que permiten aumentar la productividad de las reuniones. Al establecer un contexto compartido, los objetivos del encuentro y los factores externos que tienen influencia sobre el estado de ánimo de los participantes, esos procesos permiten crear un clima propicio para tratar con efectividad los temas relevantes. Además, al iniciar y terminar las reuniones con un espacio de escucha respetuosa, todos tienen la oportunidad de decir su verdad y escuchar las verdades de los demás.
El check-in se estructura alrededor de tres preguntas.
1. ¿Qué circunstancias hacen relevante (para mí y para el equipo) este encuentro?
2. ¿Qué resultado(s) quiero obtener al final de la reunión? ¿Por qué son estos resultados importantes para mí (para nosotros)?
3. ¿Tengo otra información significativa (profesional o personal) para compartir?
La primera pregunta se refiere a las condiciones o problemas que hacen necesaria la reunión. Toda acción (incluyendo convocatoria de la reunión) surge de una diferencia entre lo que uno cree que ocurriría si todo sigue “su curso normal” y lo que uno quiere obtener o que pase en el futuro (Ver capítulo 1, tomo 1, “Aprendizaje, saber y poder”). Las circunstancias que cada cual quiere modificar son las que hacen relevante la reunión.
La segunda pregunta se refiere a los objetivos que cada participante lleva a la reunión. A menos que estos sean compartidos y acordados al inicio, habrá serios desajustes más adelante. Así como el piloto de un avión anuncia antes de despegar: “Este es el vuelo 215 de Aerolíneas Argentinas con destino a la ciudad de Madrid” para darle la oportunidad de bajarse a algún distraído, el encargado de una reunión no debería “despegar” sin acordar con todos los participantes cuál es el destino de la misma.
La tercera pregunta se refiere a los factores que podrían influir en el estado de ánimo de los participantes. Por ejemplo, si uno sabe que Ana ha pasado la noche en vela cuidando a su hijo, interpretará sus bostezos de manera muy distinta que si supone que durmió bien. Todos necesitan “dar” sentido a lo que dicen o hacen los demás. Uno “da” ese sentido a partir de una inferencia contextual. Cuanta más información se tenga para hacer estas inferencias (Ana está cansada, no aburrida) mejor podrán interpretarse las acciones de los otros.
El grupo (o el líder) debe definir cuánto tiempo se dedicará al check-in. Una persona puede hacer su check-in en 30 segundos (apropiado tal vez para una reunión de 30 minutos) o en 5 minutos (apropiado tal vez para una reunión de todo el día). La profundidad y la extensión dependerá de la duración prevista de la reunión y de la importancia asignada a los preparativos, pero siempre es recomendable establecer un tiempo antes de empezar. Si no, se puede ocupar más tiempo del que resulta conveniente (nadie quiere interrumpir al compañero, pero todos se sienten más y más ansiosos mientras el reloj avanza inexorable) o derivar hacia temas desconectados de los objetivos de la reunión.
Físicamente, conviene ubicar a los participantes en forma de círculo o semicírculo para que todos puedan verse. Está demostrado que las conversaciones son mucho más efectivas cuando los interlocutores pueden interactuar literalmente cara-a-cara.
El único elemento necesario para el check-in es un objeto fácilmente manipulable, como una piedra, una taza o bolígrafo, que haga de “objeto oratorio”. El objeto oratorio es una especie de “micrófono” que sirve para representar el derecho a expresarse sin ser interrumpido. La idea es que sólo hable una persona a la vez y que lo haga sin interrupciones. Quien no tiene el “micrófono” no puede ser oído, por lo tanto debe guardar silencio y concentrarse en lo que dice quien habla.
La última aclaración pertinente, antes de empezar, es que el check-in es un proceso totalmente voluntario. Nadie puede ser obligado a hablar o revelar cosas que no quiere. No se trata de “ver quién cuenta el secreto más grande”, sino de compartir información que puede ser relevante para la reunión. La decisión acerca de qué decir (y qué no decir) es personal y propia de cada individuo y depende de su criterio. Si alguien prefiere guardar silencio, puede decir “paso” y darle el turno al siguiente orador.
En la primera fase del check-in, los participantes se toman unos momentos para meditar sobre las tres preguntas en forma sincera y abierta, más allá de las respuestas prefabricadas que pudieran haber llevado consigo. En silencio, tal vez tomando algunas notas, cada uno reflexiona sobre su situación y sus objetivos para la reunión. Este tiempo sirve también para “centrarse”, haciendo un check-in consigo mismo antes de iniciar la comunicación con los demás. Si se desea, puede usarse música de fondo para “alivianar” el silencio reflexivo.
A continuación, un participante (el primer orador) se ofrece para empezar la ronda. Toma el objeto y expresa su respuesta a las tres preguntas, mientras los demás lo escuchan en forma atenta y sin interrumpirlo. Cuando concluye, le pasa el objeto a otro participante (a su derecha o a su izquierda), o lo deja en el centro de la ronda para que quien desee hablar lo tome y al concluir lo vuelva a dejar en el lugar. Si el orador excede el tiempo concedido, el líder puede hacer un gesto en silencio, como levantar la mano, para avisarle.
Si la persona que sigue no desea decir nada, simplemente dice “paso”, reservándose el derecho de hablar al finalizar la ronda. Si la persona elije hablar, da su respuesta a las tres preguntas. El check-in es distinto de un diálogo, en el sentido de que cada participante da a conocer su posición en vez de comentar las posiciones de los demás. Si hay alguna idea a la que uno quiere responder, puede hacerlo al final de la ronda.
El proceso se repite hasta