Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2). Fred Kofman
pulso” al grupo durante la reunión. Por ejemplo, en medio de una discusión acalorada, el facilitador (o cualquier miembro) del grupo puede proponer una ronda donde cada persona exprese su opinión sin interrupciones ni discusiones. Esto suele apaciguar los ánimos, al introducir una pausa reflexiva en el ajetreo de la discusión. En este proceso la pregunta es específica y apunta a revelar qué piensa y siente cada miembro del equipo acerca del tema en discusión.
También se puede usar el check-in para establecer las posiciones antagónicas de distintas facciones. Cada una de las partes de un conflicto (partes que pueden ser individuales o colectivas) tiene así la oportunidad de decir lo que piensa sin ser interrumpido o desafiado antes de ser comprendido (Veremos la aplicación de este método más en detalle en el Capítulo 13, “Resolución de conflictos”).
Finalmente, se puede aprovechar el check-in para recolectar información sobre un tema a tratar. Antes de iniciar el análisis, el facilitador puede proponer una ronda donde cada participante comparta con los demás lo que sabe del asunto. Aquí es fundamental discriminar entre hechos y opiniones, siendo explícito sobre qué es un dato y qué es un juicio (Ver Capítulo 11, “Observaciones y opiniones”).
Muchas veces, la reunión “verdadera” tiene lugar después del fin de la reunión “oficial”. Estas reuniones post-reunión, fluidas y no estructuradas, son a menudo los espacios donde emergen los temas reales, que los participantes consideran “demasiado urticantes” para la reunión inicial. El check-out es una forma de invitar a que tales consideraciones se realicen dentro de la reunión, para que todos los participantes puedan hacerse cargo de ellas.
El proceso del check-out, salvando las tres preguntas, es idéntico al del check-in. En vez de servir como apertura, sirve como cierre. Durante su transcurso, los participantes pueden hacer reflexiones sobre el contenido de la reunión y su posición en relación al grupo. Pueden identificar malos entendidos y aclarar compromisos de acción futura. El check-out ayuda a crear una idea compartida de lo ocurrido. También puede generar y revelar áreas que merecen mayor análisis, estableciendo un marco para futuras conversaciones.
Las tres preguntas del check-out son:
1. ¿Qué tareas me he comprometido a hacer (y para cuándo)?
2. ¿Ha quedado sin tratar algún tema importante para mí?
3. ¿Cuál es mi reflexión final sobre la reunión (en cuanto a la tarea, a la relación entre las personas y a mi estado de ánimo)?
Si el grupo de coordinación de marketing se hubiera tomado el tiempo de hacer un check-in, la reunión podría haber sido muy distinta.
Ana, una vez recuperado el aliento, mira su agenda y dice: “Mil disculpas por llegar tarde. Les explico lo que me ocurrió durante el check-in. ¿Cuánto tiempo nos damos hoy? Tenemos una agenda muy cargada y yo no ayudé nada llegando diez minutos más tarde…”.
“En mi opinión, el check-in ha sido una de las partes más útiles de nuestras reuniones”, responde Estela, “no quisiera acortarlo demasiado. Sugiero que nos tomemos 10 minutos”. Los demás asienten. Ana también.
Luego de tomarse un minuto para centrarse, Ana empieza. “¡Cuánto necesitaba este respiro! Estuve desbordada todo el día. Mi hijo pasó la noche tosiendo y esta mañana lo llevé al médico. Entre una falta de sueño y las prisas de hoy, estoy hecha una pila de nervios. Disculpen por la tardanza. Con respecto a la reunión, me gustaría que nos ocupemos de definir las condiciones de pago para los grandes clientes. Esto es lo más importante para mí”.
Sigue Estela: “Lamento lo de tu hijo. Espero que no sea nada. No quiero empezar la reunión con un desacuerdo, pero para mí es crucial que tratemos el tema de la campaña publicitaria. No sé si tenemos tiempo para hablar de las condiciones de pago y la publicidad en una sola reunión, pero si no definimos ciertos parámetros sobre la campaña, vamos a perder el tren”.
Llegado su turno, Pedro reflexiona acerca de su inquietud por verse obligado a atender a esa reunión: “Tengo que terminar el presupuesto hoy mismo. Ya me veo en mi oficina hasta medianoche. Mi mujer no estará nada feliz…”
Finalmente, Juan cuenta acerca del tumor de su padre: “Perdonen si parezco un poco desinteresado, todavía estoy conmocionado”, se disculpa: “hoy le hacen la biopsia y no puedo dejar de pensar en él”.
Los demás le expresan su pesar por la noticia y le sugieren que vaya a acompañar a su padre. Aunque la presencia de Juan es imprescindible para la discusión de las condiciones de pago, él no está tan comprometido con el tema de la campaña de publicidad. Así que posponiendo el primer tema y considerando el segundo, el grupo puede “matar dos pájaros de un tiro”: satisfacer a Estela y liberar a Juan. Juan muy agradecido, decide irse, y da permiso al resto para tomar decisiones sobre la publicidad sin su participación. Como beneficio adicional, la publicidad es un tema menos complejo que las condiciones de pago, por lo que la reunión puede acotarse, y dejar que Pedro se dedique cuanto antes a su presupuesto.
La reunión resulta excelente. Estela, Ana y Pedro están tan centrados que resuelven los temas sin inconvenientes y mucho más rápido de lo que habían calculado. Eso les da un buen tiempo para el check-out, donde cada uno expresa su deleite por la efectividad de la reunión.
CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS
Si dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.
Si no dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.
Koan Zen (adaptación)
ESTA ES UNA CONVERSACIÓN ENTRE CELIA, encargada de Recursos Humanos, y Patricia, su manager y vicepresidenta de Administración.
Celia ha pedido la reunión para discutir ciertos cambios propuestos respecto a la política de incorporación de nuevos empleados. Celia piensa que estos cambios son un abuso y deberían ser rechazados, mientras que Patricia los cree convenientes.
En la transcripción de la página siguiente, la columna de la derecha refleja lo que cada una dijo en la conversación, la columna de la izquierda presenta lo que Celia pensó y sintió, pero decidió no expresar.
Esta forma de analizar la conversación entre Celia y Patricia, fue creada por Chris Argyris y Donald Schön.
El ejercicio de la columna izquierda permite examinar una conversación difícil, revelar los pensamientos y sentimientos ocultos que la acompañan y buscar formas de utilizarlos para mejorar tanto la calidad de la interacción, como su resultado operativo.
| Lo que Celia pensó y sintió, pero no expresó | Lo que dijeron Celia y Patricia |
| Por fin la atrapé, necesitamos resolver este tema antes que se vuelva un dolor de cabeza. | Celia: Hola, Patricia. Vengo para tratar el tema de los períodos de prueba para los nuevos empleados. |
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¿Tiene que irse enseguida? Hace una semana que trato de tener esta reunión. Ella sabe que esto es importante |