Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2). Fred Kofman
de reflexionar sobre los comentarios de los otros. Este es el momento de buscar acuerdos sobre las interpretaciones y los objetivos para asegurar la coordinación de todos los participantes de la reunión.
El check-out ofrece beneficios a los participantes como individuos, como grupo humano y como equipo de trabajo.
• El check-in es un acto de anclaje que permite a cada participante hacerse totalmente presente. Aunque el cuerpo está físicamente en la sala, la mente puede estar en otro momento (recordando el pasado, planeando el futuro) o en otro lugar (en la oficina, en la casa). El check-in tiene por objeto concentrar la atención y reconocer la existencia de posibles distracciones. Cuando estas distracciones se hacen conscientes y públicas, ya no tienen el mismo poder perturbador que adquieren en la inconciencia.
• El check-in agrega profundidad contextual a la reunión. Todo texto adquiere su sentido con relación al contexto, y si uno no tiene información sobre el contexto necesitará inferirla o inventarla de alguna manera. Al conocer las circunstancias de los otros, se pueden entender mucho mejor sin intereses y objetivos. Además, esta profundidad contextual permite que uno vea a los otros como seres humanos complejos y no como caricaturas unidimensionales.
• El check-in permite a las personas exteriorizar sentimientos significativos. Esto hace que las relaciones sean más auténticas. Cosas que corrientemente son vistas como inapropiadas para una reunión empresaria se vuelven apropiadas, dado que afectan el estado de ánimo de los participantes. Preocupaciones como la pena de Juan por su padre o la ansiedad de Ana por su hijo pueden ser escuchadas y respetadas. Al presentarse como seres humanos y no simplemente como managers, los participantes “ensanchan” la banda de comunicación. Esta expansión previene la aparición de ataques personales y faltas de respeto. Es mucho más difícil “tirarle dardos” a una persona real que a un maniquí empresario.
• El check-in impulsa la escucha activa y la autorreflexión. Dado que no tienen que preocuparse por preparar su respuesta al orador, los demás pueden relajarse y prestar atención sin reservas. En vez de estar pensando qué van a decir cuando les toque el turno o cuando pueden interrumpir, pueden escuchar el 100% de interés. Al mismo tiempo, pueden investigar sus propias reacciones frente a lo que dicen los demás.
• El check-in permite que los participantes hagan explícitas sus intenciones y preocupaciones sobre la reunión. Una vez que las intenciones salen a la luz, pueden ser compaginadas mucho más fácilmente en una intención común. Una vez que las preocupaciones salen a la luz, pueden ser resueltas mucho más fácilmente. Por ejemplo, en su check-in, Pedro podría expresar su necesidad sobre el presupuesto que debe terminar para el día siguiente. Luego, el grupo podría discutir si es absolutamente necesaria su participación o si puede ausentarse antes. Pase lo que pase, Pedro se sentirá mucho más comprometido con el grupo y la tarea.
• El check-in permite coordinar los objetivos y expectativas de los participantes. Con frecuencia, hay personas en la reunión que no comprenden claramente el objetivo del encuentro, o que comprenden “con claridad” objetivos incompatibles con los objetivos “claramente” comprendidos por otros. Algunos no tienen idea de por qué fueron invitados. Si esto aparece en un check-in, el líder, antes de empezar, puede tomarse unos minutos para explicar su propósito y manejar con el grupo la manera de continuar. Sin esta verificación, es posible perder horas interminables en reuniones que deberían cancelarse de inmediato.
• El check-in permite que afloren enfoques distintos de los de “la historia oficial”. En el clima de apertura que se propicia, pueden aparecer comentarios e ideas que difieren de la forma de pensar convencional. Esto impulsa la creatividad y las nuevas ideas.
• El check-in ayuda a vencer la timidez. El proceso da a cada participante la oportunidad de expresarse sin interrupciones, cosa vital para aquellos con dificultades para hablar ante un grupo. Si hacen uso de la palabra al comienzo y sienten la escucha respetuosa de los demás, se sentirán más cómodos durante la reunión. Como comentó alguien, “Después del chekin, la primera vez que uno habla, ya no es en realidad la primera vez, sino la segunda. En el check-in uno ya ha roto el hielo”.
• El check-in genera un clima de respeto mutuo reflexión pausada. Le da a cada uno el tiempo que necesita y merece, para decir lo que siente y piensa. Uno puede tomarse el tiempo para pensar mientras habla y así reducir los decibeles mentales y la velocidad de la conversación. Es difícil pensar con claridad en un entorno acelerado.
El check-in puede promover intercambios sinceros, elevar el respeto mutuo y la coordinación de objetivos. Pero eso no quita que haya una cantidad de inquietudes legítimas tales como:
1. el check-in puede hacerse muy extenso, y se pierde demasiado tiempo;
2. el check-in puede resultar extremadamente personal e inapropiado para una reunión de trabajo;
3. al abrir temas extemporáneos, el check-in puede inducir a desviarse de la agenda;
4. el check-in es extraño, puede poner a la gente incomoda desde el comienzo.
Estas inquietudes son validas. El buen facilitador las reconoce y atiende en forma directa, en lugar de presumir que todo el mundo avala plenamente el mecanismo. De hecho, es necesario explicar el funcionamiento y las razones del checkin antes de llevarlo a cabo. Así como el check-in es una preparación de contexto para la reunión, la explicación previa es una preparación de contexto para el check-in. La introducción al check-in es el momento adecuado para responder a las deudas y a las preocupaciones.
1. Pérdida de tiempo: en contabilidad hay una diferencia conceptual entre un gasto y una inversión. Las dos son erogaciones, pero el gasto se consume inmediatamente, mientras que la inversión se transforma en un activo que perdura en el tiempo, contribuyendo a la producción. El check-in ciertamente utiliza el recurso tiempo, pero el objetivo es aumentar la productividad de la reunión de forma tal que el tiempo de check-in rinda una alta tasa de retorno. Con respecto al juicio “demasiado”, el check-in puede ser acotado de acuerdo con la decisión del grupo. En la preparación del check-in los mismos participantes deciden cuánto tiempo asignarle.
2. Demasiado personal: no hay nada en el check-in que obligue a los participantes a hacer comentarios privados o a “ventilar problemas personales” con algún miembro del equipo. El objetivo es invitar a compartir información relevante para el propósito. Esta información no tiene por qué ser de naturaleza íntima. Bien puede referirse a la situación empresaria o profesional de la persona, sus intereses, preocupaciones y aspiraciones. La gente tiene la habilidad de distinguir qué es pertinente para la reunión y qué no. El check-in deposita en los participantes la confianza en que pueden realizar este juicio.
3. Temas extemporáneos: el propósito del check-in es revelar aquello que ya está en la conciencia de los participantes. El check-in no produce preocupaciones ajenas a la reunión; sólo las exterioriza. Muchas de estas preocupaciones se calman simplemente con la posibilidad de ser expresadas, y no necesitan más atención. Algunas otras pueden resultar significativas para el propósito del encuentro. Ese es el momento cuando el grupo puede decidir modificar la agenda para darse el tiempo de tratarlas.
4. El check-in es una práctica nueva: por definición, todo lo nuevo es inusual o “extraño”. Pero eso no es una razón para descartarlo sin experimentar. La clave de su aceptación es su introducción inteligible. Tal vez este trabajo pueda ayudar a los miembros de un equipo a entender el cómo y el porqué del check-in. En el peor de los casos, si después de algunas pruebas, el equipo evalúa que el check-in no le resulta productivo, siempre puede volver a la forma tradicional de empezar las reuniones. El coste de probar es mínimo.