Fast Food Diät. Harald Sükar

      EIN ARBEITSTAG ALS MCDONALD’S-MANAGER

      Ein Tag meines Lebens als McDonald’s -Manager.

      Alles ist so gut, dass ich nie darüber nachdenken muss.

      Adrenalin in den Adern schon beim Aufstehen.

      Wie die meisten McDonald’s-Mitarbeiter spüre ich ein permanentes Hochgefühl. Wir vermuten, dass es vom Ketchup kommt. Es vermischt sich mit unserem Blut, lässt unsere Augen glänzen, wenn wir Burger, Nuggets und Pommes promoten und morgens aus dem Schlaf hochfahren wie Fast-Food-Cyborgs, die jemand eingeschaltet hat.

      Ich heiße Harald Sükar und bin Chef von McDonald’s Österreich. Willkommen in meinem Leben. Wir erzielen mit 8.000 Mitarbeitern und 176 Restaurants 350 Millionen Euro Umsatz und wachsen ständig. Das fühlt sich für einen Manager wie mich super an.

      Am Vormittag steht ein Expansions-Meeting an, zu Mittag ein Marketing-Meeting samt Produktverkostung für die Januar-Promotion, am späten Nachmittag ein Termin mit der Finanzchefin, um das Augustergebnis zu besprechen. Wir haben das Jahr 2005, September, ich bin 41 Jahre alt und es wird ein guter Tag mit nichts als positiven Angelegenheiten werden.

      Punkt neun Uhr versammelt sich das Expansionsteam an einem runden Tisch und berichtet über die Standortsuche. Es geht um behördliche Fragen und um Baufortschritte. Kaum noch vier Monate bis Jahresende, und uns fehlte für das Plansoll noch eine Neueröffnung. Die Firmenphilosophie, die unsere Augen auch glänzen lässt, sieht eine Performance unter dem Plansoll nicht vor.

      Ein Immobilienmanager berichtet, dass er noch an einem Standort dran ist. Die Verhandlungen mit dem Grundstückseigentümer über den Preis und die mit den Behörden über die Zu- und Abfahrtssituation laufen noch. Ein schnelles behördliches Verfahren dauert mindestens vier Monate, ein durchschnittliches sechs, ein langsames, wenn es um Anraineransprüche geht, zwölf.

      Der Bürgermeister steht dem Projekt wohlwollend gegenüber. Wir rufen ihn noch während unseres Meetings an. Schaffen wir das heuer noch? Das ist die einzige Frage, die uns alle interessiert.

      Wir hören den Bürgermeister über die Freisprechanlage. »Höchste Zeit, dass meine Bürger nicht mehr in den Nachbarort zum Burger-Essen fahren müssen«, sagt er.

      Beim Grundstückseigentümer kann er uns nicht helfen. »Darum müsst ihr euch selbst kümmern«, sagt er. Dafür ruft er gleich direkt bei der Gewerbebehörde an. Wir sollen in der Leitung bleiben, um mitzuhören. Jackpot.

      Wir warten gespannt. Jemand hebt ab. »Du, ich habe gerade die Herren vom McDonald’s am Apparat«, sagt der Bürgermeister. »Die würden gerne heuer noch aufsperren. Morgen bringen sie dir die Pläne. Macht mir bitte keine Probleme.«

      Anfang der 1990er-Jahre, als ich McDonald’s-Neuling war, wäre das noch anders gelaufen. Wenn wir einen neuen Standort eröffnen wollten, waren Bewohner und Behörden alarmiert. Es gab Bürgerproteste, Versammlungen und Petitionen. Vorhaben scheiterten.

      Inzwischen schicken Gemeinden Abordnungen zu uns in die Zentrale und urgieren ihre eigene Filiale. Manche Gemeinden betteln regelrecht um ein McDonald’s-Restaurant. Es liegt auf der Wunschliste der Gemeinden noch vor einem eigenen Zahnarzt. Was unser Ketchup-Blut-Gemisch zum Brodeln bringt.

      Ich sehe auf die Uhr. Marketing-Meeting. Im Auto fahre ich zu einem nahegelegenen McDonald’s-Restaurant. Der zuständige Marketingmanager hat drei Tische für uns zusammengeschoben. Der Produktmanager stellt uns die Januar-Produkte vor. Alles perfekt.

      Was passt in den kalten Winter nach Weihnachten? Die Alpengaudi natürlich. Erfunden haben das die deutschen Kollegen. Wir sind einverstanden, machen aber »Hüttengaudi« daraus. Eine kleine Mutation, die wenig kostet.

      Wir kosten die neuen Burger. Es gibt niemanden im Team, der Burger nicht mag. Auch wir, die hohen Tiere bei McDonald’s, essen sie ständig und sie schmecken uns. Der Promotionmanager gestikuliert mit seinem Burger in der Hand. Ein Klecks Sauce fliegt auf einen der grauen Tische, die wir zusammengeschoben haben. Er hat keine Zeit, zu trocknen und dank seines Zucker- und Salz-Gehaltes zu einer harten Kruste zu werden. Er hat keine Zeit, uns daran zu erinnern, was wir da essen. Eine Service-Mitarbeiterin wischt ihn weg.

      Es geht um Schärfe, mehr oder weniger Sauce oder zwei statt drei Scheiben Tomaten. Ich liebe diesen Prozess, der einer abschließenden Verkostung durch eine repräsentative Konsumentengruppe vorausgeht. Wir prägen dabei Geschmackserlebnisse und schaffen Trends. Wir prägen ganze Generationen. Als wir Mitte der 1990er-Jahre zum ersten Mal Shrimps ins Sortiment aufnahmen, kamen viele Österreicher zum ersten Mal in den Genuss dieser damals exotischen Meeresbewohner. Aus einem Luxusprodukt war eine der breiten Masse zugängliche Köstlichkeit geworden.

      Die Verkostung ist vorbei und ich mache mich mit vollem Magen auf den Weg zu meinem Auto. Zurück in die Zentrale. Die Finanzchefin hat nichts zu meckern. Wir sind gegenüber dem Vorjahr wieder im Plus. Es geht bloß um Details. Wo verdienen wir gut und wo herrscht noch Verbesserungspotential?

      Außerdem müssen wir den im Juni aufgesetzten Budgetplan für das nächste Jahr fertigstellen und ins Headquarter nach Chicago schicken. Wir müssen uns immer schon im Juni mit den Finanzen des Folgejahres beschäftigen, denn das zwingt uns, uns laufend mit dem Budgetprozess zu befassen und mögliche Kursabweichungen rechtzeitig zu erkennen. Die in Chicago überlassen nichts dem Zufall.

      Das ganze Konstrukt McDonald’s funktioniert wie eine gut geölte Maschine. Alle Unternehmensteile