Kreativitätstechniken. Egon Freitag
Lösungsansätze zu finden. Besonders wirksam ist dabei der Einsatz der → Funktionsanalyse. Damit „lassen sich Erlebniswelten finden, die sehr weit entfernt sind von dem tatsächlichen Anlass. Durch die Verfremdung werden die gewohnten Denkweisen verlassen. Die projektierten „Erlebniswelten werden gedanklich wie ein Bühnenbild ausgestaltet. Das Besondere besteht darin, dass Veranstaltungen oder Erlebnisräume nicht nur über den rein visuellen Kanal geplant werden, wie sonst üblich (Architekturzeichnungen, Power-Point-Präsentationen, Imagebroschüren, Flyer), sondern dass die anderen vier Sinne ebenfalls gezielt angesprochen werden“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 106 f).
Durchführung:
Zu einer Aufgabe oder zu einer Fragestellung werden ca. 4 bis 8 unterschiedliche virtuelle Bühnenbilder entworfen. Die Anwendung erfolgt in drei Schritten:
1 Funktionsanalyse des Erlebnisraumes mit der Konkretisierung von Bühnenbildern
2 Erarbeiten der wirkungsvollen Komponenten eines Erlebnisraumes
3 Konzipieren und „Einrichten“ der Erlebniswelten durch sinnesbezogene Schlüsselfragen (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 107)
Für jedes Bühnenbild wird ein Motto als Oberbegriff vorgeschlagen. Zur Auswertung werden diese nebeneinandergestellt. Sie sollen dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern und bestimmte Ideen und Assoziationen konsequent zu Ende zu denken. Die Darstellungen können von den Teilnehmern in eine bestimmte Rangfolge gebracht werden. Die Bühnenbilder mit der höchsten Überzeugungskraft können anschließend wieder miteinander kombiniert werden. Bei dieser Technik sind alle Sinne beteiligt. Es werden imaginäre Szenarien erstellt, d. h. die Bühnenbilder werden detailliert beschrieben und anschaulich belebt, z. B. durch Musik, Geräusche, durch Fühlen, Tasten u. a. Die weitere Bearbeitung erfolgt in einer anschließenden Ideen-Realisierungsphase. Durch die Vielfalt der aufgezeigten Lösungsvorschläge werden neue Ideen generiert.
Vorteile:
Der Vorteil dieser Technik besteht in der Vernetzung von Sprache und bildlicher Vorstellungskraft, so dass ganzheitliche Lösungen erzeugt werden können. Die Technik verbindet die klare Strukturiertheit, wie z. B. beim → Morphologischen Kasten mit dem freien Assoziieren, wie beim → Brainstorming. (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2002, S. 141–146)
Nachteile:
Für das Definieren der Erlebniswelten mit Hilfe der Funktionsanalyse ist ein hohes Abstraktionsvermögen gefragt. Dazu wird eine erfahrene und methodensichere Moderation benötigt.
Einsatzmöglichkeiten:
„Diese Technik eignet sich hervorragend zur Konzeption und Entwicklung von Erlebniswelten, speziell für Aufgaben, die sich mit tatsächlichen Räumen bzw. Gebäuden oder Events beschäftigen, wie z. B. Tag der offenen Tür, Messestand, Sommerfest“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 111). Sie soll dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern und bestimmte Ideen und Assoziationen konsequent zu Ende zu denken. Durch die Vielfalt der aufgezeigten Lösungsvorschläge werden neue Ideen generiert. „Durch das alle Sinne fordernde und fördernde Beleben eines Bühnenbildes lassen sich nachvollziehbare und überzeugende Erlebniswelten erdenken. Die Teilnehmenden an der Ideen-Findung werden so zur Regisseurin oder zum Regisseur und übernehmen dadurch auch die gedankliche Verantwortung für die gesamte Atmosphäre“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 107). Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Arbeit im Team.
Lit.: Blumenschein, A./Ehlers, I. U.: Ideen-Management. Wege zur strukturierten Kreativität. München 2002; Dies.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativprozess. Leonberg 2007.
Benchmarking: auch „Best Practice“, „Best in Class“, Wettbewerbs-Benchmarking; Leistungsvergleich; ein als Vergleichsmaßstab dienender Marktführer; Instrument des strategischen Controllings, mit dem Wertschöpfungsprozesse, Managementpraktiken, Produkte oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen oder zwischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens (internes Benchmarking) verglichen werden; entspricht etwa dem japanischen Begriff „dantotsu“, d. h. „der Beste der Besten zu sein“ (Camp, 1994, S. 3). Das Ziel besteht in der Aufdeckung von Schwachstellen und Leistungsdefiziten. Benchmarking ist „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben viel besser erfüllen können als andere Unternehmen“ (Kotler/Bliemel, 1995, S. 372). Benchmarks sind „Bestleistungen als Eckwerte“ (Camp, 1994, S. 9). Es werden drei Arten von Benchmarking unterschieden:
1 der Vergleich mit direkten Konkurrenten;
2 der Vergleich mit Unternehmen aus der gleichen Branche;
3 der Vergleich mit einer best in class-Organisation aus anderen Branchen, die hervorragende Leistungen in einem bestimmten Prozess erbringen. (vgl. Geldern, 2017, S. 28)
Es wird auch zwischen produktorientiertem und prozessorientiertem Benchmarking unterschieden:
1 Im ersten Fall werden die Produkte des Konkurrenten analysiert, um Verbesserungspotenziale an den eigenen Erzeugnissen zu erkennen.
2 Der zweite Bereich umfasst die Herstellungsprozesse des Konkurrenzprodukts, um die Produktionsvorgänge im eigenen Unternehmen zu verbessern.
Als erfolgreichste Benchmarking-Methode hat sich in den letzten Jahren → PRINCE2® bewährt. (vgl. Kaiser/Simschek, 2018)
Durchführung:
Das Benchmarking lässt sich in sechs Phasen gliedern:
1 Bestimmung des Benchmarking-Objekts
2 Interne Analyse zur Bestimmung der eigenen Praxis
3 Bestimmung von Benchmarking-Partnern
4 Analyse der Benchmarking-Partner
5 Bewertung der Ergebnisse
6 Aktionsplanung, Realisierung und Perfektionierung (vgl. Pieske, 1994; Gomez/Probst, 1999, S. 184).
Vorteile:
Benchmarking dient der Gewinnung von Marktanteilen, wodurch Konkurrenzvorteile erzielt werden. Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und kreative Strategien, um die vorhandenen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Benchmarking soll dazu dienen, sich an den Besten zu messen und so viel wie möglich von ihnen zu lernen.
Nachteile:
Der Benchmarking-Vergleich hat auch seine Grenzen, wenn er nicht der eigenen Innovation dient, sondern nur der Bestätigung eigener Ideen. Wenn die präzise Marktstellung des Konkurrenten nicht genau bekannt ist, besteht die Gefahr der Überbewertung und Legendenbildung der Konkurrenz, wodurch eigene kreative Anstrengungen nicht realistisch eingeschätzt werden. Gottlieb Guntern warnt vor „skewed benchmarking“, dem allzu bescheidenen, schrägen oder falschen Vergleich mit einer Beziehungsgröße, denn dies bedeutet Selbstbetrug. (Guntern, 1994, S. 9) Jede Bestlösung taugt als Benchmark nur mit knappem Verfallsdatum, bis sie von neuen, besseren Lösungen ersetzt wird.
Einsatzmöglichkeiten:
Es gilt, die Erkenntnisse aus der Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse mit den aktuellen und zukünftigen Strategien der Konkurrenten im weitesten Sinne zu vergleichen und zu messen. Es werden „nicht nur Produkte und Dienstleistungen verglichen, sondern auch Methoden und Prozesse“ (Gomez/Probst, 1999, S. 182). Dazu gehören u. a. die Konkurrenzmarktforschung, die Informationsgewinnung über das Marketing-Instrumentarium der Konkurrenz (Testkäufe, Analysen von Preislisten, Beobachtung der Distributionsorgane, Auswertung der Werbematerialien der Konkurrenz, deren Konditionen, Sonderaktionen und Werbeslogans u. a. Der regelmäßige Vergleich interner Prozesse und Leistungsindikatoren mit Konkurrenzunternehmen; die Analyse der Stärken und Schwächen im Vergleich zu den jeweils stärksten Konkurrenten; die eigene Unternehmenstätigkeit und ein Vergleich der Strategien mit verschiedenen Konkurrenten (Benchmarking der strategischen Ausrichtung).
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