Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey
als auch darüber hinaus weitere Potenziale zu identifizieren.[240] Für ein strategisches Outsourcing bedeutet das, dass sich zunächst die Frage stellt, wie die Zukunft der Service-Gesellschaft oder des Joint Ventures aussehen soll. Hat sich der Provider z.B. entschieden, die Service-Gesellschaft oder das Joint Venture mit dem Kunden nach der Integration als eigenständige Service-Gesellschaft weiterzubetreiben (siehe das Beispiel Sinius), so müssen z.B. besondere Projekte zur Portfoliobestimmung der Service-Gesellschaft erarbeitet werden. Im Falle der Sinius, einem ehemaligen Joint Venture zwischen der Deutschen Bank und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, wurde von SIS entschieden, dass die Sinius mit ihrem speziellen Banken-Know-how sich auf den Markt der Finanz-Institute konzentrieren soll. Neben einer Portfolio-Bestimmung müssen im Rahmen einer Neuausrichtung der Service-Gesellschaft auch die Synergieeffekte des Mergers erarbeitet werden. Hier können sich durch die Integration in den Konzern des Providers z.B. Synergieeffekte bei organisatorischen Einheiten, aber auch bei der Beschaffung ergeben. So kann es z.B. Sinn machen, dass die Personalbetreuung auf die Muttergesellschaft des Providers übertragen wird, um größere Synergien zu erreichen. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Beschaffung.
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Abgeleitet von einem Post Merger Management aus dem Mergers & Acquisitions (M&A),[241] lässt sich ein Post Merger Management in einem Integrationsprojekt auch für ein Outsourcing-Projekt definieren. Grundsätzlich wird dabei ein zweistufiges Projekt aufgesetzt:
| – | Phase I. Planung der Integration |
| – | Phase II. Durchführung der Integration |
(aa) Phase I. Planung der Integration
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Das primäre Ziel der Planung der Integration ist die Definition der Leitziele der Integration, sog. Integrationsziele. Diese Integrationsziele sollten vom Management der Service-Gesellschaft/des Joint-Ventures auch über die Grenzen der jeweiligen Herkunft der einzelnen Personen verinnerlicht werden. Dabei muss für eine saubere Kommunikation der Integrationsziele auch hin zu den weiteren Führungskräften und den Mitarbeitern gesorgt werden. Maßgeblich ist, dass hierbei neben der gemeinsam inhaltlichen Ausrichtung ein neues, homogenes Führungsteam gebildet wird, welche sich der neuen Gesellschaft verpflichtet fühlt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[242] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für Planung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.
| – | Ableitung der Integrationsziele |
| – | Entwicklung der Vision der neuen Gesellschaft |
| – | Identifikation von Wachstumspotenzialen |
| – | Sicherstellung des laufenden Betriebs |
| – | Schaffung einer gemeinsamen Leistungskultur |
| – | Verstehen der individuellen Perspektive |
| – | Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive |
(bb) Phase II. Durchführung der Integration
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Die Identifikation der Integrationsziele in Phase I. stellt die Basis der Realisierung in Phase II. da. Hierbei fließen natürlich Erfahrungen und Ergebnisse der Integrationen anderer Service-Gesellschaften in das jeweilige neue Projekt ein. Insbesondere eine realistische Zeitplanung kann nur aus Erfahrungen gewonnen werden. Natürlich sollte wie bei jedem Realisierungsprojekt immer wieder die Zielrichtung des Integrationsprojekts überprüft werden. So kann es durchaus vorkommen, dass sich im Rahmen des Projektes Ziele durch äußere oder innere Einflüsse verschieben. Äußere Einflüsse können dabei z.B. Marktentwicklungen sein, die die Ausrichtung der Service-Gesellschaft erschweren oder erleichtern. Innere Einflüsse können natürlich die vorzeitige Beendigung des Outsourcing-Projektes sein oder das Verlassen von Key-Playern der Service-Gesellschaft.
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Sicherlich konnte in Phase I. „Planung der Integration“ nur eine grobe Road Map für die Integration entworfen werden. Die Feinplanung für die Realisierung kann sich häufig erst in der Realisierung selbst ergeben, da viele Detailinformationen erst dann transparent geworden sind oder sich der Scope des Integrationsprojektes verschiebt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[243] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für die Realisierung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.
| – | Priorisierung des Projektportfolios |
| – | Entwickeln der Projektorganisation |
| – | Durchführung des Projektcontrollings |
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Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass ein Post-Merger-Integrationsprojekt auch für Outsourcing-Projekte unbedingt notwendig ist. Zwar muss unterschieden werden, ob ein Post-Merger-Integrationsprojekt für die Gründung eines Joint Ventures oder für die Übernahme einer Service-Gesellschaft aufgesetzt werden soll, dennoch ist die grundlegende Vorgehensweise vergleichbar. Beim Post Merger Integration Management lassen sich viele Grundsätze aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) adaptieren.
(b) HR-Integration
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Die Personalstrategie und die Personalpolitik sind von erheblicher Bedeutung für den Erfolg eines Post Merger Integration Managements. Dies zeigt insbesondere das Beispiel LeCoS. Aber auch Beispiele aus dem vergleichbaren Bereich der Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen auf, dass die HR-Fragen (sog. „Human Aspect“) nicht zu unterschätzen sind. So lässt sich im Bereich M&A empirisch nachweisen, dass 50 % aller Allianzen in USA innerhalb der ersten 5 Jahre scheitern.[244] Die Gründe sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften zurückzuführen – und zwar sowohl im Käuferunternehmen als auch im gekauften Unternehmen. Aus dem häufig nur unterschwellig vorhandenen und deshalb auch so gefährlichen Widerstand gegen Veränderungen ergibt sich dann leicht eine kulturelle und organisatorische Inkompatibilität, sinkende Produktivität oder gar Massenflucht hochkarätiger Fach- und Führungskräfte zum Wettbewerb.[245] Gerade bei der Integration der Service-Gesellschaft/des Joint Ventures in das Unternehmen des Providers, besteht sehr häufig die Gefahr, dass die Key-Player dieser Gesellschaften zurück zum Kunden gehen und dort Controlling-Aufgaben aus der Sicht des Kunden über die Leistungen des Providers übernehmen. Bei den Schwierigkeiten der HR-Integration wird die Ansicht vertreten, dass diese ausschließlich oder zu einem großen Teil auf finanzielle Aspekte, sprich finanzielle Nachteile zurückzuführen sind.[246] Dabei ist es völlig unerheblich, ob sich die Mitarbeiter verängstigt mit sich selbst beschäftigen, frustriert die innere Kündigung vollziehen, in Kleinkämpfen gegeneinander agieren oder gar zum Wettbewerb wechseln. Die Wirkung ist dieselbe: Die Kundenorientierung leidet und die Produktivität sinkt – mit fatalen Konsequenzen.[247] Ca. 85 % der amerikanischen Topmanager glauben, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme im Finanzbereich.[248] Bei einem HR getriebenen Post Merger Integration Management müssen zunächst die Unternehmenskulturen der beiden beteiligten Unternehmen