TAK! 60 sekretów nauki perswazji. Robert B. Cialdini
type="note">28.
Jeżeli zatem szukasz najbardziej przekonującego sposobu informowania obecnych i potencjalnych klientów o swojej pozycji w rankingu, nie powinieneś się silić na błyskotliwość i oryginalność, lecz po prostu użyć liczby najbardziej adekwatnej do kontekstu. Piłkarz może się pochwalić tym, że znajduje się wśród najlepszych 11 zawodników w lidze, ale hotel zajmujący 11. miejsce w rankingu powinien raczej zaokrąglić tę liczbę i informować o przynależności do 20 najlepszych miejsc wypoczynku. Jak to często bywa w komunikacji między ludźmi, im bardziej bezpośrednie podejście, tym bardziej przekonujący przekaz.
Rankingi mają wpływ nie tylko na sposób, w jaki należy prezentować firmę klientom, ale także na ogólny poziom zadowolenia zespołu pracowników, o ile wyniki badań porównujących nastroje osób zajmujących drugie i trzecie miejsca są prawdziwe.
Powyższe spostrzeżenie wynika z badań przeprowadzonych przez psychologów Victorię Medvec, Scotta Madeya i Thomasa Gilovicha, którzy wykazali, że w świecie sportu srebrni medaliści są często znacznie mniej szczęśliwi niż brązowi29. To dlatego, że po pierwszej fali euforii zdobywcy drugich miejsc często zaczynają snuć sprzeczne z faktami rozważania: zestawiają to, co się zdarzyło z tym, co mogło się zdarzyć. Kiedy zaś porównują się ze zwycięzcami, ich uwaga jest bardziej skupiona na złotym medalu, który im umknął niż na faktycznie zdobytym.
Dla kontrastu brązowi medaliści myślą raczej o tym, co by się stało, gdyby osiągnęli nieco gorszy wynik: w ogóle nie zdobyliby medalu. W rezultacie zdobywcy trzeciego miejsca są szczęśliwsi, ponieważ przynajmniej weszli na podium.
Aby dojść do tego wniosku, Thomas Gilovich poprosił studentów o zapoznanie się z materiałem filmowym przedstawiającym reakcje emocjonalne medalistów z igrzysk olimpijskich w Barcelonie w 1992 roku. Uczestnikom badania nie powiedziano, jakie wyniki osiągnęli sportowcy. Ich zadaniem było tylko ocenienie poziomu szczęścia zawodników w dziesięciopunktowej skali, w której ocena 1 oznaczała „rozpacz”, a 10 – „ekstazę”. Udało się odnotować istnienie wyraźnego wzoru. Brązowi medaliści tuż po zakończeniu rywalizacji i podczas późniejszej ceremonii medalowej wydawali się znacznie szczęśliwsi niż srebrni.
W 2006 roku pracujący w Kalifornii psycholodzy David Matsumoto i Bob Willingham przeprowadzili badanie30 polegające na analizie typów uśmiechów widniejących na twarzach dżudoków po zakończonych walkach. Uzyskali wyniki bardzo zbliżone do rezultatów badań Gilovicha: zdobywcy brązowych medali uśmiechali się szczerze – tzw. uśmiechem Duchenne’a – znacznie częściej niż srebrni. Był tylko jeden wyjątek. Zdobywcy trzeciego miejsca, którzy wcześniej otrzymywali złote medale, rzadziej uśmiechali się szczerze, ponieważ najwyraźniej oczekiwali lepszego wyniku.
Wygląda na to, że poziom naszego zadowolenia naprawdę zależy od oczekiwań.
Wyniki ostatniego cytowanego badania mogą być również prawdziwe w przypadku właścicieli firm, które są uwzględniane w oficjalnych rankingach dotyczących poziomu obsługi klientów albo wielkości zysków lub – w przypadku hoteli i restauracji – pojawiają się w zestawieniach najlepszych placówek w takich serwisach jak TripAdvisor. Zdobywcy drugich miejsc zapewne będą mniej szczęśliwi niż zdobywcy trzecich, ponieważ oczekiwali zwycięstwa. Przedsiębiorcy z 11. miejsca będą mniej zadowoleni niż ci z 12., ponieważ otarli się o pierwszą dziesiątkę, ale do niej nie weszli. Wobec tego mówiąc o rankingu wewnątrz firmy, należy posługiwać się takim samym językiem jak podczas komunikowania się z klientami. Poinformowanie pracowników, że znaleźliście się w pierwszej dwudziestce, może być lepszym sposobem na ich zmotywowanie niż mówienie o przynależności do najlepszej dwunastki. Być może dzięki tej motywacji następnym razem znajdziecie się w pierwszej dziesiątce31.
11
Czy strach działa motywująco, czy paraliżująco?
Trzydziesty drugi prezydent Stanów Zjednoczonych, Franklin Delano Roosevelt, wypowiedział podczas inauguracyjnego wystąpienia słowa adresowane do zatroskanych, przygnębionych kryzysem Amerykanów: „Przede wszystkim chciałbym wyrazić przekonanie, że jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach […], paraliżujący wysiłki potrzebne do przekształcenia recesji w postęp”. Czy Roosevelt miał rację? Czy w kontekście prób wpływania na ludzi strach paraliżuje, jak zasugerował, czy raczej działa motywująco?
Z badań wynika na ogół, że komunikaty wzbudzające strach zazwyczaj stymulują odbiorców do podjęcia działań mających na celu zmniejszenie zagrożenia. Od tej ogólnej zasady jest jeden wyjątek: kiedy wzbudzająca strach wiadomość opisuje zagrożenie, lecz odbiorców nie informuje się o jednoznacznych, konkretnych i skutecznych sposobach zmniejszenia tego zagrożenia, mogą oni radzić sobie ze strachem poprzez blokowanie komunikatu lub zaprzeczanie, że odnosi się on do ich sytuacji. W konsekwencji odbiorcy rzeczywiście mogą zostać sparaliżowani i nie podjąć żadnych działań zmniejszających zagrożenie.
Howard Leventhal i jego współpracownicy przeprowadzili badanie, w ramach którego studenci mieli przeczytać broszurę informacyjną na temat zagrożeń wynikających z zakażenia tężcem. Istniały dwie wersje broszury: jedna wypełniona przerażającymi opisami konsekwencji zarażenia się chorobą, druga pozbawiona tych opisów. Niektórzy studenci dostali ponadto w załączeniu wskazówki, jak poddać się szczepieniu przeciwko tężcowi. Utworzono również grupę kontrolną, której członkowie nie dostali do przeczytania broszury, lecz zapoznali się ze wskazówkami dotyczącymi szczepień. Okazało się, że komunikat wywołujący największy strach skłaniał do podjęcia działań zapobiegawczych tylko te osoby, które otrzymały informację na temat szczepień i wiedziały, co należy zrobić w celu ograniczenia ryzyka infekcji i zmniejszenia strachu przed tężcem32. Wyniki te pozwoliły wyjaśnić, dlaczego komunikatom wywołującym strach powinny towarzyszyć konkretne wytyczne dotyczące działań służących jego zmniejszeniu: im wyraźniej ludzie widzą behawioralne sposoby redukcji strachu, tym mniejsza jest potrzeba stosowania psychologicznych mechanizmów obronnych, takich jak zaprzeczenie.
Wyniki te mogą znaleźć zastosowanie w biznesie i nie tylko. Na przykład kampanii reklamowej informującej potencjalnych klientów o zagrożeniach, które można usunąć za pomocą twoich produktów lub usług, powinien zawsze towarzyszyć czytelny i konkretny opis skutecznych działań prowadzących do zmniejszenia niebezpieczeństwa. Zwykłe sianie paniki w nadziei na wywołanie wiary w skuteczność twojego produktu może przynieść skutek odwrotny do zamierzonego, pogrążając klientów w bezczynności.
Również w innych sytuacjach przydatna może być znajomość wyników tych badań. Kiedy zauważysz poważny problem w trakcie realizacji dużego przedsięwzięcia w twojej firmie, do informacji na ten temat przeznaczonej dla kierownictwa powinieneś dołączyć przynajmniej jeden plan działań, które organizacja może podjąć w celu uniknięcia potencjalnej katastrofy. Jeśli uznasz, że najpierw chcesz poinformować zarząd, a dopiero później opracować plan działań razem ze współpracownikami, kierownictwo firmy może zdążyć znaleźć sposób zablokowania komunikatu lub odmówić przyznania, że problem dotyczy tego konkretnego przedsięwzięcia.
Pracownicy służby zdrowia i sektora usług publicznych powinni być szczególnie świadomi wniosków płynących z tych badań. Lekarz usiłujący przekonać otyłego pacjenta do zrzucenia zbędnych kilogramów i zwiększenia aktywności fizycznej powinien zwrócić jego uwagę na potencjalne zagrożenia związane z nadwagą, ale tylko wtedy, gdy zaraz potem poinformuje go wyraźnie o prostych sposobach odchudzania – na przykład o konkretnej diecie lub określonym zestawie ćwiczeń fizycznych. Zwykłe stwierdzenie, że jeśli pacjent nie schudnie, będzie narażony
V.H. Medvec, S.F. Madey i T. Gilovich,
D. Matsumoto, B. Willingham,
C.K. Hsee,
H. Leventhal, R. Singer, S. Jones,