Ekonomia dla każdego - czyli o czym każdy szanujący się obywatel, wyborca i podatnik wiedzieć powinni. Thomas Sowell
na bezpośrednie zamówienie klientów rzemieślnicy, nie było problemu z tym, co kto od kogo chciał. Jednakże sytuacja we współczesnej gospodarce – czy to kapitalistycznej czy socjalistycznej – jest zupełnie inna. Dzisiejsze domy towarowe czy hipermarkety oferują na sprzedaż takie bogactwo produktów, że właściwie nie wiadomo, kto je kupi, i ile ich kupi. Dealerzy samochodowi, księgarze, kwiaciarze i inne biznesy posiadają na składzie towary na sprzedaż, brak im jednak wiedzy o tym, czego akurat będą chcieli ich konsumenci. W gospodarce kapitalistycznej chybione przewidywania prowadzić mogą do przymusowej wyprzedaży lub nawet bankructwa.
Stopień wiedzy czy niewiedzy, zarówno w gospodarce kapitalistycznej, jak i socjalistycznej, jest taki sam, różne są jednak sposoby radzenia sobie z nimi. Problem nie polega wyłącznie na ogólnym braku wiedzy, lecz także na tym, że wiedza ta jest rozczłonkowana na niezliczoną ilość drobnych elementów, które składają się na nikomu nieznaną całość.
Wyobraźmy sobie, przed jakimi trudnościami staje zlokalizowana w Teksasie firma naftowa, gdy przyjdzie jej przewidzieć, ile benzyny, i w jakim gatunku, potrzebować będzie stacja benzynowa działająca na rogu ulic Market i Castro w San Francisco. Nie chodzi tylko o to, ile będzie tej benzyny potrzebować teraz, ale także jak to zapotrzebowanie rozłoży się w czasie, w zależności np. od pory roku. Firma ta staje przed podobnym dylematem w odniesieniu do tysięcy innych stacji benzynowych, które obsługuje. Ludzie, zajmujący się prowadzeniem tych stacji i obsługą korzystających z nich klientów wiedzą znacznie lepiej, niż wie centrala firmy w Teksasie, czego, w jakim gatunku i ile klienci będą potrzebować.
Zróżnicowanie potrzeb konsumentów może być ogromne, i to nawet w tym samym mieście, w tym samym czasie. Jeśli okaże się, że ludzie zamieszkujący okolice ulic Market i Castro w San Francisco posiadają więcej samochodów sportowych niż mieszkańcy okolic sąsiadujących ze stacją benzynową zlokalizowaną przy skrzyżowaniu ulic Dziewiętnastej oraz Irving, wówczas właściciel stacji przy zbiegu ulic Market i Castro sprzedawać będzie najprawdopodobniej więcej benzyny typu „premium", niż sprzedają jej właściciele stacji, z których korzystają posiadacze tańszych samochodów czy ciężarówek. Ci pierwsi używają z reguły gorszej, tańszej benzyny, drudzy zaś niemal wyłącznie paliwa „dieslowskiego".
Nikt, czy to będzie właściciel stacji benzynowej czy pracownik centrali, nie jest w stanie posiąść tych informacji w odniesieniu do całego kraju, zwłaszcza gdy chodzi o informację kompleksową dotyczącą zapotrzebowania wszystkich stacji, w poszczególnych okresach czasu, tym bardziej, że zapotrzebowanie to się zmienia w zależności od okolicy, jak i od pory roku. Ale w gospodarce, w której podaż odpowiedniego paliwa podąża za pieniędzmi, które nią kierują, taka niewiedza nie jest żadnym problemem.
Suma tych wysoko wyspecjalizowanych informacji posiadanych przez tysiące właścicieli pojedynczych stacji benzynowych rozsianych po całych Stanach Zjednoczonych jest tak olbrzymia, że niemożliwe jest przekazanie ich do jakiegoś punktu centralnego, gdzie mogłyby zostać przetworzone po to, by rząd mógł sterować dostawami paliw ze skutecznością, koordynowanego przy pomo cy cen, wolnego rynku. Żadna firma naftowa tego nie wie, żadnej firmie naftowej informacje te nie są do niczego potrzebne. Ją obchodzi jedynie to, że tego miesiąca z Północnej Dakoty napływają zamówienia na diesel, w Massachusetts kupują duże ilości paliwa „premium", Ohio zaś kupuje w większości benzynę bezołowiową. W następnym miesiącu może być zupełnie inaczej, firmy naftowej jednak nie obchodzi ani dlaczego akurat takie są zamówienia, ani dlaczego struktura zamówień akurat się zmieniła. Zadaniem firmy jest zaspokajanie popytu na paliwa, bez wchodzenia w to, kiedy ten popyt ma miejsce i dlaczego jest właśnie taki, jaki jest.
Znaczenie cen w procesie alokacji środków widać szczególnie wyraźnie w sytuacjach, gdy ceny nie mają pełnej swobody działania. Oto jak dwóch radzieckich ekonomistów opisuje sytuację powstałą po tym, gdy rząd podniósł cenę skupu skór futerkowych, co wpłynęło z kolei na zwiększoną ich podaż ze strony myśliwych:
Co z tego, że państwowy skup skór wzrósł, skoro wszystkie ośrodki dystrybucji były nimi zawalone. Przemysł nie był w stanie przerobić takiej ilości surowca, skutkiem czego skóry gniły w magazynach, zanim w ogóle zostały wyprawione. Ministerstwo Przemysłu Lekkiego zwracało się dwukrotnie do Goskomstenu, aby obniżył ceny skupu, ale „w kwestii tej nie zapadły jeszcze stosowne decyzje". To zresztą żadna niespodzianka. Urzędnicy ministerialni byli zbyt zajęci czym innym. Oni nie mają na nic czasu; prócz obowiązku ustalania cen na skóry futerkowe, w ich zakres wchodzi także 24 mln innych produktów, które trzeba wycenić.
O ile ustalanie cen na miliony towarów przez agencję rządową przekracza jakiekolwiek wyobrażenia, o tyle w kraju posiadającym setki milionów mieszkańców możliwe jest śledzenie ruchu cen w sposób indywidualny. Zresztą nikt – czy to pojedyncza osoba, czy nawet urząd – nie jest w stanie kontrolować zachowania się cen większej liczby produktów, niż te, które leżą w zakresie jego de cyzji. Sytuacje, jak ta ze skórami, były w owym czasie w Związku Radzieckim, z jego planową gospodarką, czymś nagminnym. Nieustannym problemem było tam np. spiętrzenie w magazynach towarów, na które nie było chętnych, gdy w tym samym czasie panowały dotkliwe braki dóbr, które można by z powodzeniem ze zmarnowanych surowców wyprodukować. Podobnie jak menadżerowie firm naftowych w Stanach Zjednoczonych nie są w stanie sprawować kontroli nad tysiącami swoich stacji benzynowych czy życzeniami milionów, korzystających z nich konsumentów, tak zarządcy Związku Sowieckiego, kraju rozciągającego się na olbrzymich obszarach Euroazji, od Europy Wschodniej po Pacyfik, nie byli w stanie śledzić preferencji swoich obywateli. Jednakże, w przeciwieństwie do decydentów radzieckich, biznesmeni amerykańscy dysponowali informacją płynącą z obserwacji ruchu cen, byli ponadto motywowani relacją zysków i strat. W rezultacie takiej polityki, wiele przedsiębiorstw radzieckich produkowało towary w ilościach daleko przekraczających jakiekolwiek zapotrzebowanie, aż problem stawał się tak dokuczliwy czy znaczący, że zwracał uwagę centralnych planistów z Moskwy, którzy podejmowali wówczas decyzje o zmniejszeniu wielkości zamówienia produkcyjnego. Na takie korekty trzeba było jednak czekać latami. Zanim nastąpiły, zmarnowano ogromne ilości surowców.
Marnotrawstwo gospodarki planowej przekładało się na żałośnie niski standard życia milionów obywateli, zamieszkujących – jak na ironię – ten jeden z najzasobniejszych krajów planety. Stopa życiowa w Związku Sowieckim była niższa nie tylko w porównaniu do standardu życia w Stanach Zjednoczonych, ale także w stosunku do mniejszych krajów pozbawionych większych zasobów surowcowych, takich jak Japonia czy Szwajcaria. Wydajność, skuteczność to nie tylko abstrakcyjne kategorie, którymi posługują się księgowi i ekonomiści. Wydajność i skuteczność przekładają się bezpośrednio na warunki życia milionów istot ludzkich.
Problemy spotykane w Związku Sowieckim nie miały nic wspólnego z ułomnością Rosjan czy jakichkolwiek innych narodowości wchodzących w skład ZSRS. Amerykanie zetknęli się z podobnymi problemami w latach 1970., kiedy to rząd federalny wziął się za kontrolę cen benzyny oraz jej dostaw. O ile w pewnych rejonach – jak np. w okolicach Nowego Jorku czy Waszyngtonu – zużycie benzyny, z powodu niewystarczających dostaw, gwałtownie spadło, o tyle w rejonach wiejskich zdarzały się nadwyżki, na które nie było nabywców.
Sytuacja ta nie była skutkiem głupoty rządzących dostawami urzędników, lecz wynikała z natury samego procesu. O ile zarządzanie cenami, w przypadku gdy to właśnie one kierują strumień dostaw tam, gdzie ich potrzebują konsumenci, jest stosunkowo proste, o tyle komplikuje się ono gigantycznie, gdy centralny planista stara się swoją – dość ograniczoną – wiedzę na ten temat zastąpić sumą wiedzy i doświadczenia ogromnej liczby osób, działających w ciągle zmieniającym się środowisku. Mimo wydania liczącej 3000 stron instrukcji regulującej, wspartej wieloma oficjalnymi „wytycznymi i interpretacjami", nie był w stanie tak gładko i sprawnie kierować dostawami benzyny, jak czynił to wolnorynkowy system cen.
Do tego, by wiedzieć, ile benzyny powinno być dostarczone w to czy tamto miejsce, ponadto wiedzieć,