Leadership ToolBox. Robert St. Bokacki
się pytanie: Jacy powinni być menedżerowie, aby umieć poderwać swoich ludzi do tego wyścigu i wytrwać wraz z nimi trudy natychmiastowego odczytania i reagowania na zmiany w otoczeniu, mając świadomość oddechu konkurencji na karku? Naszym zdaniem przede wszystkim ludzcy! Warto pamiętać, że biznes „to po prostu relacje międzyludzkie, w które zaangażowane są również pieniądze” (Peter Drucker). Nie odwrotnie! I to relacje interpersonalne decydują o skuteczności kierowania ludźmi.
Kierownicy muszą myśleć przede wszystkim o swoich ludziach, ponieważ bez nich – bez ich wiedzy, umiejętności, doświadczenia – trudno jest osiągnąć prawdziwy sukces. Kluczem jest nastawienie menedżerów na planowe usamodzielnianie pracowników i, co za tym idzie, przesuwanie odpowiedzialności za coraz większą ilość zadań na podwładnych. Cały system kierowania ludźmi musi zostać tak zbudowany, aby umożliwiał kierownikowi systematyczne poszerzanie obszarów samodzielności ludzi poprzez szkolenie i planowane doświadczenie (dawanie pracownikom dodatkowych zadań do realizacji, np. uczestnictwo w projektach, poszerzanie zakresu obowiązków stwarzających możliwość opanowania nowych umiejętności).
Wyzwania, które stoją przed menedżerami, wymagają umiejętności „wyzwalania w ludziach niezachwianej woli zwycięstwa, inspirowania, by przekraczali fizyczne i psychiczne ograniczenia” (Peter Drucker). Dotąd zarządzanie definiowano jako wykorzystywanie zasobów ludzkich, materialnych i finansowych do osiągania celów organizacji. Naszym zdaniem już wkrótce „zarządzać” będzie znaczyć: stwarzać ludziom warunki do pełnego wykorzystania ich twórczego potencjału na rzecz organizacji.
Kierowanie ludźmi to stwarzanie ludziom warunków do pełnego wykorzystania ich potencjału twórczego dla osiągania celów organizacji.
Podstawowe pytanie, które zadają sobie menedżerowie, brzmi: Jak być skutecznym w dzisiejszym świecie, w którym kwestia efektywności w osiąganiu celów biznesowych jest jednym z decydujących czynników zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku? Coraz większe wymagania i coraz mniej czasu – to codzienność współczesnych menedżerów! Oczywiście ta codzienność przekłada się bezpośrednio na deficyt czasu potrzebnego na pracę z ludźmi. Wiele dotychczasowych narzędzi kierowania przestaje sprawdzać się w praktyce. Nowe wyzwania wymagają nowych rozwiązań!
Przywódcy potrzebują narzędzi prostych, a zarazem skutecznych. Takich, które będą mogli zastosować w każdych warunkach, także w sytuacji ograniczeń czasowych. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie jest Leadership Toolbox. To zestaw łatwych do zastosowania modeli zachowań, pozwalających skutecznie reagować w sytuacjach związanych z kierowaniem ludźmi. Leadership Toolbox zawiera techniki, z których może korzystać zarówno brygadzista pracujący na linii produkcyjnej, menedżer kierujący zespołem handlowców, dyrektor ministerialnego departamentu, jak i menedżer wyższego szczebla w międzynarodowej korporacji. Modele zachowań mogą być adaptowane do określonych sytuacji, bez względu na profil czy wielkość firmy.
Na naszych oczach wykluwa się nowe przywództwo. Wygrają ci, którzy jako pierwsi zastosują je w swoich organizacjach. W tym wyścigu nie będzie srebrnych medali.
A my? Czy chcemy takiego przywództwa? Czy jesteśmy gotowi zrezygnować z przynależnej nam władzy i podzielić się nią z naszymi ludźmi? Czy umiemy naprawdę zaufać współpracownikom? Możliwe, że po przeczytaniu tej książki wielu czytelników z pełnym przekonaniem odpowie „Tak!”. I co ważniejsze, będzie wiedziało, jak to zrobić!
ROZDZIAŁ 3
Kłopoty z przywództwem
Zanim zaczniemy rozmawiać o przywództwie, zabawmy się. Proszę wyobraź sobie przez moment osobę (postać współczesną, historyczną, bohatera książkowego lub filmowego), która jest dla ciebie wzorem przywódcy. Następnie wypisz przynajmniej pięć cech świadczących twoim zdaniem o wyjątkowości tego przywódcy. Może to być polityk, dowódca wojskowy, przywódca religijny albo przedstawiciel biznesu. Ważne, aby ten ktoś według ciebie uosabiał cechy idealnego (lub prawie idealnego) przywódcy.
Moim przykładem przywódcy jest:
Cechy przywódcze tej osoby:
1.
2.
3.
4.
5.
A teraz oderwij się od tego, co zrobiłeś przed chwilą, i spróbuj odpowiedzieć na cztery pytania:
Od lat w trakcie spotkań z menedżerami różnego szczebla zadajemy te same pytania. I niemal zawsze otrzymujemy identyczne odpowiedzi.
Najczęściej pojawiające się odpowiedzi:
Pytanie 1: Po co w organizacji są przywódcy?
– Przywódcy w organizacji są po to, żeby skutecznie zarządzać.
Pytanie 2: Czemu służy zarządzanie?
– Zarządzanie służy temu, aby organizacje osiągały swoje cele.
Pytanie 3: Co jest głównym zadaniem przywódców w organizacji?
– Głównym zadaniem przywódców w organizacji jest osiąganie celów.
Pytanie 4: Co jest miarą skuteczności działania przywódców?
– Miarą skuteczności działania przywódców jest osiąganie celów.
Wnioskujemy stąd, że kierownicy w przeważającej części znają i – co ważniejsze – potrafią nazwać swoją rolę w organizacji. Rozumieją, czego oczekują od nich organizacje, w których pracują, i w jaki sposób oceniana będzie ich efektywność.
Problem pojawia się, kiedy rozmawiamy o sposobach wypełniania tej funkcji. Tu zwykle pojawiają się sprzeczne opinie, choć najczęściej przewija się pojęcie „przywództwo”. Ludzie definiują je niejednolicie, odwołując się do różnych przykładów religijnych, politycznych i wojskowych. Znamienne jest, że częściej wskazywane są postaci przywódców z przeszłości niż teraźniejszości. Jedni mówią: „Przywództwo to efekty!”, drudzy: „Przywództwo to relacje z ludźmi”, a jeszcze inni zwracają uwagę na fundamentalną rolę „wrodzonych predyspozycji do przewodzenia innym”. A to nie koniec rozbieżności w rozumieniu przywództwa!
Wiele osób pojęcie przywództwa identyfikuje z funkcją i pozycją społeczną, a nie z konkretnymi zdolnościami czy kompetencjami. Skupia swoją uwagę na stanowiskach, godnościach i tytułach, po których osiągnięciu powstaje tylko nikłe złudzenie przywództwa. Oczywiście w pojęciu „przywództwo” zawierają się wszystkie podane wyżej odpowiedzi, choć w naszym przekonaniu to najbardziej skuteczne nie jest powiązane z żadnymi formalnymi stanowiskami lub zaszczytami, ale wynika z umiejętności pozyskiwania zwolenników oraz wpływania na postawy i działania ludzi. Mówiąc wprost, przywódcami stajemy się, kiedy ludzie akceptują nasze przewodnictwo i idą za nami. Ale i takie przywództwo byłoby niczym, gdyby nie cel, do którego dążymy.
Przywództwo to proces wpływania na działania jednostki lub grupy prowadzący do osiągania konkretnych celów