Leadership ToolBox. Robert St. Bokacki
bowiem zdarza się, że jakiekolwiek zadanie możemy zamknąć z satysfakcją w krótkim cyklu. Daleko częściej przyjdzie nam (nawet kilkakrotnie przy jednym zadaniu) powtarzać wydłużony cykl kierowania, za każdym razem korygując działania pracownika i udzielając mu odpowiedniego w danym momencie wsparcia.
Do każdego etapu kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy konkretne narzędzia menedżerskie. Różnią się one nie tylko sposobem komunikacji, ale przede wszystkim zakresem przenoszonej na pracownika odpowiedzialności. Wybór i zastosowanie każdego z nich będą zawsze uzależnione od wspomnianych wyżej dwóch parametrów: pracownika i zadania. Szerzej o doborze narzędzi do stopnia samodzielności pracownika oraz charakteru zadania piszę w kolejnych rozdziałach. Na razie skupimy się na opisie samego cyklu kierowania oraz nazwaniu narzędzi przyporządkowanych do każdego z pięciu etapów. Kilka wybranych narzędzi przewodzenia opisuję w części praktycznej książki wraz z przykładami ich zastosowania.
Zlecanie. To najważniejszy element cyklu kierowania ludźmi. Nie tylko determinuje formę, w jakiej przeniesiemy część odpowiedzialności za wykonanie konkretnego zadania na pracownika, ale także ustanawia zakres wsparcia dla pracownika w trakcie wykonywania przez niego zleconej pracy oraz intensywność sprawowanej kontroli. Można powiedzieć, że narzędzie wybrane do zlecenia zadania ma wpływ na to, w jaki sposób będziemy wspierać i kontrolować pracownika.
Wspieranie. To jest niezmiernie istotny – a bardzo często niedoceniany element cyklu kierowania ludźmi. Wsparcie w naszym rozumieniu ma trzy role do odegrania: techniczną (zapewnienie pracownikowi narzędzi potrzebnych do wykonania zleconego zadania), rozwojową (dostarczenie pracownikowi wiedzy i umiejętności) oraz motywacyjną (wyzwolenie oraz podtrzymanie w pracowniku chęci i pozytywnego nastawienia do wykonywanego zadania). Wsparcie to może być udzielane zarówno przed uruchomieniem zadania (a po jego zleceniu), jak też w trakcie realizacji.
Kontrolowanie. Trzy pierwsze elementy cyklu kierowania ludźmi mają decydujący wpływ na efektywność przywództwa. Właściwie dobrana forma zlecania zadań do realizacji, precyzyjnie sprofilowany do potrzeb pracownika zakres wsparcia oraz wystarczająca intensywność kontroli minimalizują niebezpieczeństwo niewykonania zleconej pracy, nieosiągnięcia oczekiwanych wyników bądź osiągnięcia niezadowalającej jakości. Z kontrolą nierozłącznie wiąże się pojęcie intensywności, dotyczące poziomu sprawowanej kontroli w trakcie i po zrealizowaniu przez pracownika zadania.
Interweniowanie i wzmacnianie są etapami komplementarnymi. W jednym cyklu kierowania wykorzystujemy zamiennie albo jeden, albo drugi. Interweniowanie stosujemy wtedy, kiedy wyniki osiągane przez pracownika (po przeprowadzonej kontroli) okazują się dla nas niesatysfakcjonujące. Oznacza to, że prawdopodobnie z powodu błędnego zdefiniowania możliwości pracownika zastosowaliśmy albo niewłaściwe narzędzie zlecania (np. delegowanie zamiast instruowania), albo niewystarczająco wsparliśmy pracownika w trakcie wykonywania zadania. Interweniowanie jest niczym innym jak informacją zwrotną, w niektórych przypadkach wzmocnioną elementami nacisku, np. zagrożenie karą. Sensem stosowania narzędzi interwencji jest zdefiniowanie potrzebnego pracownikowi wsparcia do poprawienia rezultatów, a konsekwencją – powrót w cyklu kierowania ludźmi do etapów wspierania i kontroli. Jeżeli w efekcie ponownej kontroli okazuje się, że zadanie zostało wykonane prawidłowo, możemy przejść do następnego etapu cyklu, czyli wzmacniania.
Wzmacnianie. To ostatni, ale nie najmniej ważny etap cyklu. Wzmacnianie definiujemy jako dostarczenie pracownikowi bodźców, których celem jest powtarzanie oczekiwanych przez nas zachowań oraz sposobu i jakości wykonywania pracy. Możemy to zrobić za pomocą wielu narzędzi, m.in. udzielenia pochwały lub wręczenia nagrody itd. Etap wzmacniania zamyka cykl kierowania ludźmi, ale także przygotowuje grunt pod następny cykl.
Można zaryzykować stwierdzenie, że właściwie przeprowadzony cykl kierowania ludźmi pozwala mieć uzasadnioną nadzieję, że następnym razem ten konkretny pracownik, wykonując tę konkretną pracę, będzie umiał wykonać ją samodzielnie. Co, jak wspomnieliśmy, jest celem stosowania w kierowaniu ludźmi opisanego cyklu.
ROZDZIAŁ 6
Style przewodzenia
Bardzo często ludzie pytają mnie, w czym tkwi magiczna formuła motywowania pracowników. Dlaczego ci sami ludzie, w tej samej komórce organizacyjnej, bez jakichkolwiek zmian w wynagrodzeniu lub warunkach pracy – ale pod różnym kierownictwem – zachowują się zupełnie inaczej? Co powoduje, że raz są odpowiedzialni i zaangażowani, innym razem zupełnie pozbawieni motywacji i niegodni zaufania? Charyzma przywódcy? Zazwyczaj odpowiadam, że niezupełnie. Nie wszystkich menedżerów Bóg obdarzył charyzmą równie hojnie, a jej brak nie jest czynnikiem dyskwalifikującym jakiegokolwiek kierownika. Bo nie charyzma decyduje o wpływie przywódcy na pracowników, ale… zachowania. Mało tego, naszym zdaniem kluczowym elementem oddziaływania menedżera na pracownika są jego własne zachowania.
Każde zachowanie jest reakcją na nasz wewnętrzny stan emocjonalny bądź fizjologiczny i/lub na otoczenie, w tym postępowanie innych osób. Celowe stosowanie przez menedżera jakichś zachowań wobec konkretnych pracowników w określonej sytuacji i określonym czasie może więc wywoływać u nich pożądane przez niego reakcje. Warto pamiętać, że w przewodzeniu jedną z najsilniejszych zależności jest zachowanie za zachowanie. Uśmiech za uśmiech, pomoc za pomoc, ale także ząb za ząb. Problem w tym, że na pracowników oddziałują nie tylko te pozytywne, ale wszystkie zachowania. Także te nieświadome czy będące poza naszą kontrolą. Stąd dla świadomego i skuteczniejszego niż dotąd przewodzenia istnieje potrzeba określenia standardowych zespołów postępowań menedżerów wobec podwładnych, które będą łatwe do nauczenia się i stosowania w cyklu kierowania. Nazwaliśmy je stylami przewodzenia.
Styl przewodzenia to zespół zachowań menedżera nakierowanych na osiągnięcie konkretnego celu w odniesieniu do konkretnego pracownika, konkretnego zadania i w określonym czasie.
Typologii stylów kierowania ludźmi jest wiele, a każda z nich kładzie nacisk na inne zespoły postępowań. Ze względu na charakter Leadership Toolbox oraz potrzeby ustanowionego przez nas cyklu kierowania ludźmi zdecydowaliśmy się umieścić proponowane style przewodzenia pomiędzy dwoma rodzajami przeciwstawnych zespołów zachowań. Nazwaliśmy je zachowaniami dyrektywnymi i zachowaniami usamodzielniającymi.
Dwa rodzaje zachowań menedżera:
1. zachowania dyrektywne,
2. zachowania usamodzielniające.
Zachowania dyrektywne to działania i reakcje menedżera zorientowane na osobiste kierowanie działaniami pracowników. Należą do nich m.in.: przydzielanie czynności, nadzór nad ich wykonaniem, ocena postępów, instruowanie i korygowanie niewłaściwych zachowań ludzi. Zachowania dyrektywne kierują działaniami pracowników.
Zachowania usamodzielniające to działania i reakcje menedżera nakierowane na samodzielność pracownika. Dają pracownikom dużą swobodę działania i możliwość podejmowania odpowiedzialności. Należą do nich: przekazywanie uprawnień, coaching, powierzanie kontroli, przekazywanie informacji zwrotnej. Zachowania usamodzielniające stwarzają pracownikom warunki do kierowania własnymi działaniami i brania za nie odpowiedzialności.
Obie te grupy zachowań menedżera nie wykluczają się, ale wzajemnie uzupełniają. Zależnie od sytuacji możemy zastosować różną mieszankę zachowań dyrektywnych i usamodzielniających lub skoncentrować się na jednej grupie zachowań.
W praktyce kierowania ludźmi obie grupy postępowań są wykorzystywane z różną intensywnością. Zwykle ich kombinacja przybiera postać tzw. preferowanego stylu przewodzenia. Jeden menedżer