Leadership ToolBox. Robert St. Bokacki
firmy. Często pytaj o zdanie w ważnych dla organizacji sprawach i uważnie słuchaj. Pozwól ludziom realizować oryginalne pomysły. Zachęcaj do pracy zespołowej.
Pamiętaj: Najważniejsi są ludzie!
Kieruj się zasadami, które głosisz. Bądź dla swoich ludzi przykładem do naśladowania – pamiętaj, że jesteś obserwowany. Żyj tak, jak nauczasz. Pokaż ludziom, jak się pracuje. Daj przykład utrzymania dyscypliny. Jeśli wymagasz od pracowników punktualności, sam bądź punktualny. Jeśli chcesz, aby dotrzymywali zobowiązań, sam ich dotrzymuj. Wzmacniaj w ludziach poczucie odpowiedzialności za swoje zachowania, wykonywane zadania, firmę, dział, koleżanki i kolegów, z którymi pracują. Nie udawaj. Ludzie są bardzo wyczuleni na nieszczerość.
Pamiętaj: Bądź uczciwy i sprawiedliwy!
Okazuj ludziom szacunek. Myśl kategoriami swoich ludzi. Pomóż im uwierzyć w samych siebie. Buduj na ich mocnych stronach. Nagradzaj inicjatywę. Toleruj niepowodzenia. Rozmawiaj z ludźmi. Proś zamiast rozkazywać. Dziękuj za wykonaną pracę. Podkreślaj indywidualne zasługi pracowników. Celebruj sukcesy. Płać uczciwie. Motywacja ludzi nie bierze się ze spektakularnych gestów wykonywanych raz na jakiś czas. Nie wystarczy raz w miesiącu przyznać premie, zorganizować dwa lub trzy szkolenia w roku, podzielić się opłatkiem przed Bożym Narodzeniem. Najsilniej na zaangażowanie ludzi wpływają drobne, ale często powtarzane gesty i mikrozachowania: uśmiech, życzliwość, podziękowania. Budują klimat zaufania i podnoszą samoocenę pracowników. Powtarzane codziennie ze szwajcarską precyzją i niemiecką regularnością przynoszą najlepsze i największe efekty.
Pamiętaj: Motywacja rodzi się z szacunku!
Nie bój się kontrolować i oceniać. To nie jest nic złego, jeśli celem jest okazanie zainteresowania ludźmi i ich pracą, motywowanie do lepszej pracy i rozwoju, a nie przyłapywanie na błędach. Kontrolując, nie tylko upewniasz się, jak są wykonywane zadania przez twoich pracowników, czy potrzeba im jakiegoś wsparcia lub wzmocnienia, ale przede wszystkim okazujesz szacunek do tego, co robią. Ocena jest szansą na ciągłe doskonalenie ludzi i ich pracy.
Pamiętaj: Ludzie będą szanowali pracę, którą i ty będziesz szanował!
Zapewniaj ludziom wsparcie, jakiego potrzebują. Stwarzaj ludziom najlepsze warunki do pracy. Daj im poczucie bezpieczeństwa. Udostępnij potrzebne narzędzia. Żądaj od ludzi samodzielności. Przekazuj uprawnienia. Daj szansę rozwijania się. Zapewnij wsparcie szkoleniowe. Pozwól uczyć się na swoich błędach. Ludzie, którym stworzono optymalne możliwości rozwoju, wykazują się ponadprzeciętną kreatywnością i ogromnym zaangażowaniem. Osiągają też znacznie lepsze wyniki w pracy. Wspieranie ludzi po prostu się opłaca.
Pamiętaj: Wspieraj ludzi, kiedy tylko potrzebują pomocy!
Bądź coraz lepszy. Bądź kompetentny. Nie ukrywaj swoich słabości. Przekonaj do swoich mocnych stron. Upraszczaj wszystko wokół siebie; proste jest piękne. Ucz się od innych. Twoim pierwszym obowiązkiem jest doskonalenie się. Wykorzystuj każdą wolną chwilę, aby się uczyć. Jeśli dużo czasu zajmują ci dojazdy do pracy, zamień swój samochód lub autobus, tramwaj, pociąg czy samolot, którym podróżujesz, w „uniwersytet na kółkach” – słuchaj audiobooków i lekcji nagranych na płyty. Bierz udział w szkoleniach co najmniej jeden lub dwa razy w roku. Czytaj książki. Podpatruj ludzi, których podziwiasz. Co robią inaczej niż ty? Co mógłbyś zastosować u siebie? W rozwoju staraj się być zawsze o krok przed swoimi ludźmi.
Pamiętaj: Trening czyni mistrza!
Zawsze jest miejsce na doskonalenie przywództwa. „Warunkiem rozwoju współczesnych organizacji jest samodoskonalenie efektywnych kierowników” – napisał Peter Drucker. I to prawda! Problem jednak w tym, że efektywność menedżerów nie zależy już dzisiaj wyłącznie od samodoskonalenia czy nawet od wrodzonych talentów, ale coraz częściej od narzędzi, których używają w procesie kierowania. Tworząc Leadership Toolbox, poszliśmy tym tropem. Naszą ambicją było dostarczenie menedżerom zestawu nowoczesnych narzędzi przewodzenia. Jesteśmy pewni, że przygotowana przez nas „skrzynka z narzędziami” pozwoli każdemu menedżerowi na osiąganie mistrzostwa w niełatwej przecież sztuce kierowania ludźmi.
Przywództwo jest podstawą współczesnego modelu kierowania. Ale dopiero przywództwo wsparte doskonałą techniką daje możliwość, abyśmy mogli osiągać wybitne wyniki. Tą techniką jest Leadership Toolbox.
Leadership Toolbox opiera się na pięciu filarach:
Pięć filarów Leadership Toolbox:
1. cykl kierowania ludźmi,
2. style przewodzenia,
3. stopień samodzielności pracownika,
4. charakter zadania,
5. menedżerska skrzynka z narzędziami.
W następnych rozdziałach opisuję szczegółowo kolejne filary tej koncepcji.
ROZDZIAŁ 5
Cykl kierowania ludźmi
Punktem wyjścia naszej metody i jej pierwszym filarem jest pięcioetapowy cykl kierowania ludźmi. To zespół odpowiedzialności następujących po sobie i wzajemnie się uzupełniających, decydujących z punktu widzenia osiągania celów każdego menedżera: zlecanie zadań do wykonania, wspieranie pracowników w trakcie wykonywania zadań, kontrolowanie realizacji zadań, interweniowanie w przypadku braku oczekiwanych rezultatów lub wzmacnianie motywacji pracowników, jeśli efekt okazuje się zgodny lub przewyższa oczekiwania.
Cykl kierowania ludźmi jest stały. Punktem wyjścia jest zawsze zlecenie: konkretnemu pracownikowi przekazujemy do wykonania ściśle zdefiniowany zakres pracy. Wraz ze zmieniającą się (czytaj: wzrastającą) zdolnością pracownika do wykonania danego zadania samodzielnie zmienia się rozkład akcentów w kolejnych etapach cyklu. Dotyczy to w szczególności etapów wsparcia i kontroli.
I tak: jeżeli mamy do czynienia z zadaniem prostym, łatwym i przyjemnym, a do tego dysponujemy pracownikiem, który jest w stanie samodzielnie je zrealizować, menedżer może pozwolić sobie na znaczne osłabienie etapu wsparcia i kontroli. Inaczej jest, kiedy czekające nas zadanie jest wysoce skomplikowane, a pracownik, który to zadanie będzie realizował, nie wykonywał dotąd niczego podobnego. Wówczas rolą menedżera jest skoncentrowanie swoich wysiłków właśnie na etapie wsparcia i kontroli, aby zminimalizować niebezpieczeństwo niewykonania zadania, osiągnięcia niewłaściwej jakości lub opóźnienia.
Rysunek 2. Cykl kierowania ludźmi
Z naszej analizy jasno wynika, że pierwsze trzy etapy (zlecanie, wspieranie i kontrolowanie) mają decydujący wpływ na skuteczność kierowania. Właściwie przeprowadzone zlecenie zadania, wystarczające wsparcie udzielone pracownikowi przed i w trakcie realizacji zadania oraz odpowiednio sprawowana kontrola nad zadaniem i pracownikiem mogą w znacznym stopniu zminimalizować konieczność zastosowania etapu interwencji i jednocześnie zwiększają prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu wzmocnieniem.
Jeśli uważnie przyjrzymy się rysunkowi ilustrującemu cykl kierowania Leadership Toolbox, zauważymy, że tak naprawdę są w nim zawarte dwa cykle. Oba zaczynają się w tym samym miejscu – na etapie zlecania – i solidarnie wykorzystują dwa następne etapy (wspierania i kontrolowania). Różnice zaczynają się na czwartym etapie cyklu. Tu do wyboru mamy albo wzmocnienie, albo interweniowanie.
Wzmocnienie zamyka, nazwijmy go „krótki cykl kierowania”; zlecone zadanie zostało wykonane właściwie i nie