Leadership ToolBox. Robert St. Bokacki
cele i mierniki zadania, zachęcisz pracownika do zadawania pytań i uzgodnisz z nim zakres podstawowych działań,
b. powierzysz pracownikowi pełną odpowiedzialność za zadanie, w tym określenie najlepszego sposobu wykonania tego zadania w ustalonych przez ciebie ramach,
c. dokładnie opowiesz pracownikowi, co ma robić, by dobrze wykonać to zadanie, a potem często i uważnie będziesz go kontrolował.
Sytuacja nr 3
Kierujesz zespołem projektowym. Z ważnych powodów nie byłeś obecny na jego dwóch pierwszych naradach. Podczas trzeciego spotkania zespołu przekonałeś się, że prace przebiegają pomyślnie.
Twoja reakcja:
a. będziesz uczestniczył w naradzie i pozwolisz grupie pracować jak dotąd,
b. przejmiesz prowadzenie narady, podsumujesz osiągnięcia i pokierujesz dalszymi pracami zespołu,
c. umiejętnie poprowadzisz dyskusję w grupie, zapewnisz jej pomoc i zadbasz, aby wszyscy byli zaangażowani.
Sytuacja nr 4
Nowemu pracownikowi przedstawiłeś cele i sposób wykonania jednego z podstawowych zadań w twoim procesie. Pracownik doskonale zrozumiał specyfikę zadania i jest chętny do pracy. Chcesz zadbać o motywację i efekty pracy nowego pracownika.
Twoja reakcja:
a. poprosisz, aby pracownik wykonał to zadanie pod bezpośrednim nadzorem doświadczonego pracownika,
b. wyrazisz zaufanie do umiejętności pracownika, zachęcisz go do samodzielności i wyznaczysz końcowy termin realizacji zadania,
c. będziesz w stałym kontakcie z pracownikiem i umówisz się na częste raportowanie postępu wykonania każdego etapu zadania.
Sytuacja nr 5
W przeszłości jeden z pracowników miał problem z uzyskiwaniem wyników na odpowiednim poziomie, jednak ostatnio z twoją pomocą opracował i wdrożył usprawnienie pozwalające uzyskiwać satysfakcjonujące osiągnięcia. Co więcej, rozpowszechnienie pomysłu tego pracownika pomogło kilku innym osobom usprawnić pracę. Jak odniesiesz się do osiągnięć pracownika?
Twoja reakcja:
a. publicznie pochwalisz osiągnięcia i zaangażowanie pracownika oraz przedstawisz jego kandydaturę do nagrody,
b. spotkasz się z pracownikiem, aby wyrazić zadowolenie ze zmiany w jego wynikach, a szczególnie pochwalisz go za podzielenie się pomysłem z innymi pracownikami,
c. przygotujesz propozycję poszerzenia zakresu zadań i odpowiedzialności pracownika o opracowywanie i wdrażanie nowych usprawnień.
Sytuacja nr 6
W przeszłości blisko współpracowałeś z pracownikami, zlecając im coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Wydajność jest w tej chwili wysoka i ludzie dobrze ze sobą współpracują. Twój zespół osiąga dobre wyniki dzięki temu, że wdrażałeś nowe produkty i rozwiązania. Zdajesz sobie sprawę z dużych umiejętności pracowników, ale chciałbyś, aby zaczęli pracować bardziej samodzielnie.
Twoja reakcja:
a. dopilnujesz, by pracownicy wiedzieli dokładnie, jakie są twoje oczekiwania, oraz wyznaczysz im konkretne cele,
b. dopilnujesz, aby pracownicy wiedzieli dokładnie, co mają robić, rozdzielisz pracę i będziesz ich nadzorował.
c. rozdzielisz pracę, powiesz pracownikom, że jesteś zadowolony z wyników i przekonany, że poradzą sobie równie dobrze z nowymi zadaniami.
Analiza wyników pomoże odpowiedzieć na następujące pytania:
● Jaki jest mój styl preferowany?
● Które style powinienem rozwinąć?
● Jaka jest moja elastyczność w doborze zachowań przywódczych?
● Jak skuteczny jest mój wybór zachowań kierowniczych?
Wykonuj polecenia w podanej kolejności.
1. Ustal swój preferowany styl przewodzenia
W tabeli zakreśl odpowiedzi, których udzieliłeś w teście, a następnie policz ile masz odpowiedzi w każdej kolumnie.
Mój styl preferowany (największa liczba zaznaczonych odpowiedzi): ……………
Style, które powinienem rozwijać: ……………
2. Ustal elastyczność swojego stylu przewodzenia
Wpisz wyniki obliczeń stylu preferowanego do tabeli. Policz, o ile wynik każdej z kolumn różni się od liczby 2, a potem wpisz wynik (w wartościach bezwzględnych) w kratki poniżej. Dodaj otrzymane liczby. Wynik to twoja suma pośrednia.
Przykład:
Twoje obliczenie:
Następnie odejmij sumę pośrednią od liczby 6.
Wynik ten może przybierać wartości między 0 a 6.
Im bliższy jest twój wynik liczbie 6, tym bardziej jesteś elastyczny w stosowaniu różnych stylów.
Jeśli wynik ma niską wartość, znaczy to, że często zachowujesz się podobnie, mimo zmieniającej się sytuacji.
3. Ustal skuteczność swojego stylu przewodzenia
Wróć do swoich odpowiedzi w teście i ponownie wpisz je do tabeli punktacji. Zsumuj wyniki w kolumnach, a potem dodaj je do siebie. Końcowa suma (która może przybierać wartość od –6 do +6) określa skuteczność twojego stylu. Im wyższy wynik, tym wyższa jest twoja skuteczność, czyli trafniej dobierasz styl kierowania do wymogów sytuacji.
ROZDZIAŁ 7
Stopień samodzielności pracownika
Najlepszą drogą do efektywności każdego menedżera i osiągania celów biznesowych jest dążenie do samodzielności pracowników. W jego interesie jest takie kierowanie zespołem, aby celowo i systematycznie poszerzać zakres samodzielności pracowników w odniesieniu do jak największej liczby zadań. Istotą koncepcji Leadership Toolbox jest postawienie na samodzielność pracowników. Doświadczenie zdobyte w pracy z różnymi organizacjami w kilku krajach Europy uświadomiło nam bowiem, że właśnie w tym parametrze tkwią niewykorzystane zasoby efektywności menedżerów!
Samodzielność pracowników definiujemy jako zdolność pracownika do wykonania konkretnego zadania, w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie, bez wsparcia z zewnątrz.
Z punktu widzenia menedżera i stawianych celów możemy wyróżnić trzy kategorie pracowników: samodzielnych, częściowo samodzielnych (uczących się) i niesamodzielnych. Punktem wyjścia jest zawsze konkretne zadanie umiejscowione w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie. To oznacza, że pracownik, który jest samodzielny w jednym zadaniu, nie musi być samodzielny w innym. Podobnie może być z sytuacją, która sprawi, że pracownik samodzielny stanie się pracownikiem niesamodzielnym.
Warto w tym miejscu zastanowić się, jakie czynniki mają wpływ na stopień samodzielności