Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
metodami nauczania zawodu i wychowania w kontekście przyszłej pracy,
• prawa pracy – dotyczącego norm prawnych regulujących stosunki pracy.
Stosowanie nowych technologii skutkuje wieloma następstwami. Z jednej strony są to [por. Łucewicz, 2004, s. 21; Pawlak, 2011, s. 63–64; Mierzejewska, 2017, s. 78–80; Dewicka, Trziszka, 2018, s. 38]:
• wzrost wydajności pracy,
• poprawa organizacji pracy,
• redukcja kosztów operacyjnych w związku ze zmniejszeniem tzw. papierologii,
• wzrost jakości komunikacji,
• zmniejszenie dystansu między rozmówcami,
• usprawnienie procesu podejmowania decyzji,
• poprawa przebiegu poszczególnych procesów i ich automatyzacja,
• likwidacja niebezpiecznych i uciążliwych prac, wykonywanych w nieodpowiednich warunkach,
• poprawa warunków bezpieczeństwa i higieny pracy,
• doskonalenie ergonomicznych warunków pracy,
• efekty synergii wynikające z zastosowania nowych systemów przepływu informacji (wiąże się z tym większa skuteczność pracowników, lepsza koordynacja pracy),
• umożliwienie wykonywania pracy zdalnej,
• zmiana treści pracy w licznych tradycyjnych zawodach, np. przez implementację telepracy,
• pojawienie się nowych specjalizacji i zawodów (np. social media specialist – specjalista ds. mediów społecznościowych, content designer – osoba opracowująca długoterminową strategię obecności organizacji w internecie, traffic manager – osoba monitorująca liczbę wejść na stronę internetową), a także systemów organizacji i czasu pracy oraz form zatrudnienia,
• swobodny przepływ kapitału intelektualnego pomiędzy państwami.
Z drugiej strony można wyróżnić [por. Łucewicz, 2004, s. 21; Cewińska, Wojtaszczyk, 2016, s. 209; Mierzejewska, 2017, s. 79–80]:
• likwidację określonych stanowisk pracy, co przyczynia się do wzrostu bezrobocia, zwłaszcza wśród pracowników nisko wykwalifikowanych,
• przeciążenie informacjami stanowiące poważny problem dla zdrowia człowieka, ze względu na ograniczoną zdolność ludzkiego mózgu do przetwarzania dziennej ilości informacji,
• spadek percepcji i zaburzenia koncentracji spowodowane nieustannymi bodźcami dochodzącymi z różnych urządzeń mobilnych, takich jak: smartfony, tablety, palmtopy,
• stopniowe wyizolowanie się jednostki ludzkiej, konflikty z najbliższymi oraz problemy z nawiązywaniem kontaktów i prawidłową interpretacją mowy ciała w rzeczywistości realnej będące skutkiem nadmiernego komunikowania się w sieci,
• uzależnienie od nowych technologii oraz jego konsekwencje, takie jak: zaburzenia lękowe, stany depresyjne, bóle dłoni, przegubów, ramion czy pogorszenie wzroku.
Postęp naukowo-techniczny implikuje wiele reperkusji dla pracowników i ZZL w organizacji. Jako przykład można wskazać obserwowany spadek zatrudnienia na tradycyjnych stanowiskach robotniczych oraz kształtowanie się pracownika nowego typu – pracownika wiedzy, którego cechuje wysoki poziom wiedzy oraz niezależność wynikająca z posiadania unikalnych kompetencji, także w zakresie posługiwania się technologiami informacyjno-komunikacyjnymi. Dla pracowników wiedzy mających dostęp do środków komunikacji i łączności oraz posiadających poszukiwane na rynku pracy kompetencje czas i miejsce świadczenia pracy przestają mieć znaczenie, co stawia przed ZZL nowe wyzwania [por. Pocztowski, 2007, s. 47; Morawski, 2005, s. 210].
Wykorzystywanie nowoczesnych technologii wiąże się z koniecznością ciągłego dostosowywania się ludzi do zachodzących zmian, m.in. permanentnego aktualizowania, a nawet zmiany kwalifikacji zawodowych i zachowań w procesie pracy. Warto jednak podkreślić, że znaczenie rozwoju zasobów ludzkich nie sprowadza się tylko do łagodzenia skutków implementowanych zmian technicznych, lecz do wspierania ich skutecznego wdrażania. Jednym z warunków efektywnego wprowadzania nowoczesnych technologii, również w ramach ZZL, jest posiadanie przez pracowników odpowiednich kompetencji i motywacji do pracy. Wiąże się to z potrzebą co najmniej równoległego kreowania i wdrażania rozwiązań w sferze ZZL z działaniami ukierunkowanymi na implementowanie nowych technologii [Pocztowski, 2018, s. 40].
2.2. Uwarunkowania wewnętrzne
2.2.1. Fazy rozwoju organizacji
Pracownicy zarządzający organizacjami dążą do takiego jej funkcjonowania, aby nie dopuścić do wejścia w fazę schyłkową. Celem jest to, aby działalność nie tylko nie przynosiła strat, ale aby organizacja rozwijała się jeszcze lepiej i efektywniej niż dotychczas. Podobny schemat jednak niezbyt często się udaje. Przedłużanie cyklu życia organizacji oznaczałoby albo wspinanie się po drabinie rozwojowej, albo ustabilizowanie działalności w określonej fazie rozwojowej. Nierzadko w przedsiębiorstwie nie dochodzi do przejścia przez pełen cykl życia i następuje przedwczesne zakończenie działalności, jeszcze zanim organizacja wejdzie w fazę dojrzałości. Bywa też i tak, że faza schyłkowa w przedsiębiorstwie następuje wraz ze śmiercią założyciela lub właściciela albo też krótko po niej. Stabilizacja funkcjonowania dla organizacji dotyczy dochodów, ale też jej pracowników.
W modelach rozwoju przedsiębiorstwa ich twórcy zwracają uwagę na etapy rozwoju, ale także na czynniki, które mają wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Modele te mogą stanowić pomocne narzędzie przy identyfikacji zagrożeń kryzysowych w przedsiębiorstwie oraz do podjęcia odpowiednich środków zaradczych, w tym odnoszących się do polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Modele te podlegają również interpretacjom oraz modyfikacjom badaczy, co wynika z występujących obecnie procesów globalizacji i technologizacji.
Zgodnie z maksymą, wedle której organizację tworzą ludzie, fazowość rozwoju organizacji ma w wymiarze zasobów ludzkich szczególne znaczenie. Na cykl życia organizacji składają się zazwyczaj cztery fazy:
1. Faza powstania.
2. Faza rozwoju.
3. Faza dojrzałości.
4. Faza schyłku.
Poszczególne etapy cyklu życia przedsiębiorstwa podlegają dodatkowej segmentacji. Dotyczy to m.in. etapu początkowego, który podlega podziałowi na etapy zakładania i powstania oraz początkowej działalności przedsiębiorstwa. W odniesieniu do rozwoju można wydzielić początkowy rozwój oraz dynamiczny, czy też właściwy, prowadzący do fazy dojrzałości przedsiębiorstwa.
W modelu rozwoju organizacji wg Mintzberga osiąganie celów w organizacji stanowi wypadkową ścierania się różnych grup interesów, czyli interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych. Zróżnicowane umiejscowienie układów władzy w organizacji wynika właśnie z charakterystyki „siłowej” danej grupy interesu, natomiast same punkty władzy lokuje on na różnych etapach cyklu życia przedsiębiorstwa, tj. fazy powstania, rozwoju, dojrzałości i upadku. Ten sam badacz wskazał również drugi model rozwojowy, w którym odniósł fazy rozwojowe do struktury firmy i wyróżnił następujące cztery rodzaje struktur [Kozień, 2002, s. 109–118]:
1. Craft structure, gdzie podział pracy jest ściśle związany z umiejętnościami pracowników, a środowisko pracy cechują relacje nieformalne.
2. Beaurocratic structure, gdzie podział pracy dotyczy sfery wykonawczej, funkcjonalnej oraz kierowania. Rozbudowanej strukturze organizacyjnej odpowiada większa formalizacja w relacjach.
3. Divisional structure, w której następuje dywersyfikacja działalności. Dywizjonalizacja wynika z racji