Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
(por. rozdz. 3) − należy do kluczowych składowych wewnętrznego kontekstu ZZL. Warto ją analizować w ramach szerszej grupy uwarunkowań społeczno–kulturowych, które oddziałują na zachowania i postawy pracowników w określonej organizacji. Wśród nich można wskazać przykładowo umiejscowienie pracy w systemie wartości danej grupy społecznej czy stosunek do następujących aspektów pracy: lojalności, zaangażowania, rozwoju zawodowego, adaptacji do zmian, preferencji odnośnie do relacji między czasem pracy a czasem wolnym. Co istotne, społeczno–kulturowe cechy rynków pracy przenikają do organizacji, które na nich funkcjonują, determinując kształt kultury organizacyjnej [Pocztowski, 2018, s. 42].
Relacje ZZL i kultury organizacyjnej są złożone. Z jednej strony można stwierdzić, że ZZL ma charakter nadrzędny, przykładowo gdy kultura organizacyjna postrzegana jest jako jedna ze składowych komunikowania lub motywowania bądź też gdy dana organizacja podejmuje działania ukierunkowane na zmianę swojej kultury. Z drugiej strony można natomiast wskazać, że to kultura organizacyjna ma charakter nadrzędny, gdyż ZZL i jego funkcje traktowane są jako „swoiste twory kulturowe”. Co warte podkreślenia, kultura organizacyjna warunkuje funkcjonowanie organizacji, zarówno w odniesieniu do integracji wewnętrznej, jak i adaptacji zewnętrznej. Znajduje to odzwierciedlenie w jej zasadniczych funkcjach: integrującej, poznawczo–informacyjnej i adaptacyjnej [Jamka, 2014, s. 55–56].
Warto podkreślić, że rozwój instrumentarium ZZL następuje „w duchu” kultury organizacyjnej, która zmienia się pod jego wpływem, co sprawia, że ich wzajemne zależności pozostają w stanie dynamicznej równowagi [Lipka, 2009, s. 32]. Kultura organizacyjna wpływa na poziom motywacji i zaangażowania pracowników, co potwierdzają wyniki badań empirycznych realizowane w omawianym obszarze [Wziątek-Staśko, 2018, s. 413–417]. Determinuje również styl kierowania ludźmi, stosunek kadry kierowniczej do pracowników, relacje pomiędzy pracownikami, metody oceniania, formy wynagradzania i wiele innych aspektów ZZL. Ponadto warunkuje strategie i rozwiązania wykorzystywane w różnych procesach ZZL [por. Łucewicz, 2002, s. 108; Pawlak, 2011, s. 55; Sułkowski, 2002, s. 86–87; Juchnowicz, 2014, s. 162].
Z kolei stosowanie określonych narzędzi ZZL (np. przygotowywanie opisów stanowisk pracy, dobór kryteriów selekcji, ustalanie kryteriów oceniania pracowników) skutkuje utrwalaniem się wartości, norm, założeń, symboli czy wzorców zachowań tworzących kulturę organizacyjną [Juchnowicz, 2014, s. 163]. Konkretne zasady, działania i narzędzia z zakresu ZZL, wykorzystywane w długim okresie, wywołują bowiem pozytywne zmiany w poszczególnych elementach kultury organizacyjnej. Pożądane wydaje się zatem właściwe badanie aktualnego stanu i kierowanie zamierzonym procesem zmiany danej kultury organizacyjnej [Król, 2014, s. 138].
Dokonując oceny znaczenia kultury organizacyjnej w kontekście ZZL, warto zaznaczyć, że kultura organizacyjna należy do kluczowych determinant ZZL w organizacji. Jednocześnie warto odnotować, że strategie i instrumenty ZZL wywierają istotny wpływ na kreowanie potencjału kulturowego organizacji stanowiącego jeden z podstawowych czynników uzyskania przewagi konkurencyjnej [por. Pocztowski, 2007, s. 70]. Odzwierciedla to wzajemne, wielokierunkowe zależności istniejące pomiędzy kulturą organizacyjną a ZZL [por. Juchnowicz, 2014a, s. 162].
W kontekście powyższych rozważań istotną kwestią pozostaje analiza wpływu kultury na efektywność organizacyjną. Zakładając, że kultura danej organizacji, tworząc jedność, konsensus i motywację do pracy, wpływa na jej efektywność oraz że wymaga ona zmian (jeżeli są konieczne, a za ich wdrażanie odpowiedzialna jest kadra kierownicza najwyższego szczebla). Warto podkreślić, że kulturę organizacyjną można i należy diagnozować, oceniać, kreować, utrwalać i zmieniać, co przyczynia się do wzrostu efektywności pracy osób, zespołów i całej organizacji [Pocztowski, 2018, s. 45].
2.2.3. Style kierowania
Ważną determinantą zarządzania zasobami ludzkimi są style kierowania, jakie prezentują liderzy, kierownicy i dyrektorzy kierujący pracami zarówno pojedynczych ludzi, jak i całych zespołów. Styl kierowania to „względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzający do realizacji celów stojących przed organizacją” [Penc, 1997, s. 427]. W literaturze wyróżnia się następujące między innymi style kierowania wg Lewina, Lippita i White’a, Blake’a i Mouton oraz Reddina.
Lewin, Lippit i White [1939, s. 273] na podstawie prowadzonych przez siebie badań wyróżnili trzy style kierowania: autokratyczny, demokratyczny oraz liberalny. Kierownik autokratyczny wykorzystuje przymus oraz strukturę hierarchiczną przedsiębiorstwa. Jednoosobowo podejmuje decyzje, które przekazuje w ramach dokładnych instrukcji podwładnym. Demokrata kierujący pracami zespołu opiera się na dobrowolności oraz wyborze zadań, którymi zajmować się chcą członkowie zespołu. Do motywowania pracowników stosuje głównie nagrody, bardzo rzadko kary, a podwładni mają możliwość współwprowadzania zmian w systemie pracy. Kierownik liberalny nie ingeruje w pracę zespołu, chyba że jest do tego zmuszany wytycznymi czy przez kontrole wewnętrzne.
W przeciwieństwie do dualnego modelu Lewina, Lippita oraz White’a, w swoich badaniach Blake i Mouton [1964, s. 100] opisali organizację za pomocą dwóch wymiarów: nastawienia na wyniki i nastawienia na ludzi. Ujęcie to przedstawia rysunek 2.2.
Rys. 2.2. Siatka stylów kierowania wg Blake’a i Mouton
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Blake, Mouton, 1964, s. 100].
Na podstawie tego podziału wyróżnić można następujące style kierowania [Cai, Fink, Walker, 2019, s. 2; Cummings, Worley, 2013, s. 10]:
• zubożały (bierny) – w którym kierownik unika problemów i wycofuje się, zamiast motywować pracowników do dalszego działania,
• zadaniowy (autokratyczny) – w ramach którego kierownik kontroluje pracę i efektywność załogi przez ciągły nacisk i motywowanie do wytężonego działania,
• klubowy (demokratyczny) – powoduje stworzenie przyjaznego środowiska pracy, w którym nie przykłada się dużej wagi do efektywności,
• zespołowy (przywódczy) – polega na zachęcaniu pracowników do działania grupowego i osiągania optymalnej produktywności.
Część badaczy zauważa, że przy dokonywaniu oceny w ramach teorii Blake’a i Mouton menedżerowie mają tendencję do oceny swoich działań jako nastawionych na ludzi i na cele (punkty 9,9 na siatce stylów kierowania), co nie do końca jest zgodne z prawdą [Hersey, Blanchars, 1982, s. 209].
W swojej pracy Reddin [1967, s. 14] zaproponował dodanie do macierzy Blake’a i Mouton wymiaru, którym jest efektywność – dzięki temu do czterech głównych stylów dodano osiem stylów pomocniczych. W ramach stylów mniej efektywnych wyróżnia się kierownika autokratę, dezertera, kompromistę oraz misjonarza. Do bardziej efektywnych stylów zalicza się kierownika autokratę życzliwego, biurokratę, administratora oraz rozwojowca [Galla, Żukowski, 2009, s. 27].
Wspomniane wyżej style kierowania determinują sposoby zarządzania zasobami ludzkimi. Do stylu kierowania można dobrać pracowników podczas procesu rekrutacji i selekcji. Od atmosfery w pracy zależą stosowane narzędzia oceny pracowniczej. Formy rozwoju pracowników czy sposoby komunikacji również powinny odpowiadać stylowi kierowania przyjętemu przez przełożonego.
2.2.4. Różnorodność pracownicza
Co jakiś czas analitycy gospodarczy i naukowcy starają się badać różnego rodzaju zjawiska w poszczególnych obszarach badawczych. W ostatnim okresie zaobserwowano, że w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi pojawił się trend, który będzie zyskiwał na znaczeniu, a jest nim problematyka zarządzania różnorodnością pracowniczą. K. Łobos i D. Puciato