Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
kwestie personalne oraz metody ich rozwiązania można traktować jako strategiczne, jeżeli są istotne, obejmują wszystkich pracowników, wymagają zaangażowania znaczących środków, dotyczą długiego horyzontu czasowego oraz są trudno odwracalne. Wśród przykładów problemów strategicznych w ramach realizacji funkcji personalnej wskazać można m.in.: optymalizację stanu i struktury zatrudnienia, zbudowanie kaskady kompetencji, implementację kompleksowego systemu motywowania pracowników, wprowadzenie systemu rozwoju karier czy kształtowanie u pracowników postaw prorynkowych i zachowań innowacyjnych [Pocztowski, 2007, s. 53].
Strategicznym celem w obszarze zasobów ludzkich jest właściwe ukształtowanie ilościowej i jakościowej struktury kapitału ludzkiego, umożliwiającej skuteczną realizację bieżących celów danej organizacji oraz osiągnięcie i utrzymanie długookresowej przewagi konkurencyjnej. Oznacza to zbudowanie potencjału danej organizacji dzięki zapewnieniu pracowników, którzy są utalentowani, zmotywowani, zaangażowani i ukierunkowani na permanentny rozwój swoich kompetencji.
Wśród zasadniczych celów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi wskazać należy [Armstrong, Taylor, 2016, s. 45; Pocztowski, 2007, s. 56, 58]:
1. Uzyskanie integracji:
– pionowej, oznaczającej dopasowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi do nadrzędnej strategii organizacji,
– poziomej, obejmującej wzajemne dostosowanie poszczególnych substrategii w ramach strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
2. Wyznaczenie kierunku działania (często w turbulentnym otoczeniu), aby przez opracowanie i zaimplementowanie spójnej polityki oraz praktycznych programów zarządzania zasobami ludzkimi zaspokoić biznesowe potrzeby organizacji oraz indywidualne i zbiorowe potrzeby jej pracowników.
3. Wniesienie wkładu w formułowanie strategii biznesowej dzięki określeniu sposobów kapitalizacji atutów, stanowiących mocne strony zasobów ludzkich konkretnej organizacji.
Współcześnie za istotne cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi uznawane jest również kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji jako pracodawcy na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy oraz wspieranie funkcjonowania organizacji zgodnie z założeniami społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju [Moczydłowska, 2010, s. 210]. Znajduje to odzwierciedlenie w substrategiach zarządzania zasobami ludzkimi, które omówiono w podrozdziale 2.3.
Korzyści oczekiwane przez kadrę menedżerską dzięki realizacji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są wielorakie i zależą od specyfiki danej organizacji. Warto jednak wskazać korzyści o charakterze uniwersalnym, które są istotne dla każdej organizacji. Wśród nich wymienić można przede wszystkim [Moczydłowska, 2010, s. 211]:
• usprawnienie procesu zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. przez menedżerów liniowych,
• spójność praktyk zarządzania zasobami ludzkimi,
• zapewnienie zespołu specjalistów o odpowiednich kompetencjach,
• racjonalne i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich,
• możliwość trafnego planowania kierunków rozwoju kompetencji pracowniczych,
• wzrost jakości komunikacji wewnętrznej,
• usprawnienie procesu decyzyjnego przez wzrost dostępności informacji zarządczych,
• wsparcie procesu zarządzania zmianami.
W wielu organizacjach strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nadal pozostaje w sferze deklaracji. Jest to efektem m.in. następujących barier utrudniających jego implementację [Pocztowski, 2007, s. 62–64]:
• nadmierna koncentracja na bieżących celach zarządzania organizacją, skutkująca uzależnieniem polityki personalnej, m.in. w zakresie oceniania, wynagradzania, szkolenia i awansowania, od bieżącej efektywności pracy, przy równoczesnym zaniedbywaniu rozwoju zawodowego pracowników,
• niedocenienie przez kadrę menedżerską zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej organizacji, przejawiające się m.in. w postrzeganiu funkcji personalnej przede wszystkim w wymiarze administrowania kwestiami personalnymi i centrum kosztów, co niejednokrotnie uwidacznia się w niższym usytuowaniu menedżera ds. zasobów ludzkich w hierarchii organizacyjnej,
• problemy z mierzeniem efektywności zarządzania zasobami ludzkimi oraz traktowanie pracowników jako zasobu trudno mierzalnego,
• wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie, związane z nietransferowalnością praw własności w przypadku tych zasobów, co sprawia, że nawet przez organizacje, które zasoby ludzkie traktują jako aktywa, uznawane są one za aktywa o większym ryzyku inwestycyjnym,
• niewystarczające kompetencje menedżerów ds. zasobów ludzkich w zakresie zarządzania strategicznego, uniemożliwiające im stanie się partnerami strategicznymi,
• zbyt małe zaangażowanie menedżerów liniowych w zarządzanie zasobami ludzkimi, wynikające z jednej strony z nieumiejętnego zarządzania sobą w czasie, z drugiej natomiast z braku rozwiązań systemowych pozwalających na ich włączenie w rozwiązywanie kwestii personalnych,
• mało elastyczne zarządzanie, które ogranicza możliwość zaangażowania menedżerów niższych szczebli w budowanie nadrzędnej strategii organizacji,
• niestosowanie karty wyników ZZL,
• brak wspierania strategii ogólnej przez kulturę organizacyjną,
• nieprzełożenie ogólnej strategii organizacji na szczebel operacyjny.
Warto odnotować, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest nierozłącznie związane z procesem wdrażania zmian w organizacji. Zmiany te dotyczą bezpośrednio pracowników, co skutkuje koniecznością przełamywania często silnego oporu wobec zmian z ich strony. Może to stanowić istotną barierę utrudniającą opracowanie i wprowadzenie długookresowych planów działań w obszarze funkcji personalnej.
3.2. Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
Zgodnie z informacjami terminologiczno-definicyjnymi zaprezentowanymi w podrozdziale 3.1 strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi proces, który odpowiada ogólnemu podejściu do zarządzania strategicznego, obejmującemu następujące fazy: określenia misji i celów, analizy strategicznej, formułowania strategii, implementacji strategii oraz monitorowania strategii [Pocztowski, 2007, s. 57; Bratton, 2017, s. 40].
Podstawę procesu kreowania i wprowadzania strategicznych zmian w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi stanowi nadrzędna strategia biznesowa, która precyzuje kluczowe kierunki rozwoju danej organizacji i sposoby osiągnięcia przez nią przewagi konkurencyjnej. Istotne jest zdefiniowanie misji w odniesieniu do sfery zasobów ludzkich oraz kluczowych wartości, którymi kieruje się organizacja w zarządzaniu tymi zasobami. Implikuje to określone wytyczne dla stanu i struktury zatrudnienia m.in. w zakresie [Pocztowski, 2007, s. 55, 57]:
• pozyskania i utrzymania niezbędnej liczby pracowników o unikalnych kompetencjach,
• zapewnienia wysokiego zaangażowania pracowników w realizowane obowiązki i zadania,
• opracowania programów mających na celu kształtowanie pożądanych zachowań i postaw pracowników.
W ramach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi dąży się do pełnego wykorzystania potencjału tkwiącego w pracownikach w odpowiedzi na potrzeby organizacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu ich aspiracji. Stworzenie strategii zarządzania zasobami ludzkimi powinno być poprzedzone analizą otoczenia zewnętrznego dalszego (makrootoczenia) i zewnętrznego bliższego (konkurencyjnego) oraz otoczenia wewnętrznego (mikrootoczenia), a także analizą zasobów ludzkich i systemu zarządzania tymi zasobami [Buchelt, 2009, s.