Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует

      Niektóre z metod wymienionych w tabeli 3.1, takie jak: centra oceny, planowanie karier, outplacement czy wynagrodzenia pakietowe i odroczone, zostaną szczegółowo omówione w dalszych rozdziałach niniejszego podręcznika. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że do metod najczęściej wykorzystywanych w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi należą: benchmarking zasobów ludzkich, Strategiczna Karta Wyników (Zrównoważona Karta Wyników, Balanced Scorecard), audyt personalny oraz controlling personalny [Łukasiewicz, 2009, s. 73].

      Benchmarking jest metodą systematycznego porównywania danej organizacji (lub jej poszczególnych obszarów działania) z konkurentami bądź też organizacjami wiodącymi w danej branży, a także adaptowania sprawdzonych wzorców postępowania. Stanowi on proces nieustannego uczenia się i kreatywnego doskonalenia, dzięki identyfikacji i zastosowaniu najlepszych rozwiązań istniejących w praktyce gospodarczej, celem usprawnienia funkcjonowania organizacji lub określenia nowych możliwości jej rozwoju. Wymaga on przestrzegania konkretnej procedury, począwszy od określenia jego celu, przez wyszukanie odpowiednich wzorców efektywnego działania stosowanych przez inne organizacje oraz analizę i ocenę ich przydatności, skończywszy na zaprojektowaniu własnych rozwiązań i ich twórczej implementacji.

      W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi benchmarking odnosi się do poszukiwania oraz adaptowania najlepszych rozwiązań stosowanych w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej, m.in.: planowaniu zasobów ludzkich, pozyskiwaniu, ocenianiu, rozwoju, wynagradzaniu czy zwalnianiu pracowników. Benchmarking zasobów ludzkich może przyjmować różne formy. Wyróżnia się benchmarking konkurencyjny, który wykorzystywany jest do porównywania własnych wzorców postępowania z tymi stosowanymi przez bezpośrednich konkurentów. Kolejny rodzaj, benchmarking funkcjonalny (horyzontalny), pozwala na porównywanie obszarów, które funkcjonują podobnie, bez względu na branżę analizowanych organizacji. W tym przypadku rozwiązania porównywane są z tymi najlepszymi istniejącymi na rynku. Z kolei benchmarking wewnętrzny polega na dokonywaniu porównań między poszczególnymi działami lub jednostkami danej organizacji w celu diagnozy obszarów zadaniowych funkcji personalnej wymagających usprawnień lub wdrożenia nowych rozwiązań [por. Łukasiewicz, 2009, s. 74–75; Ludwiczyński, 2000, s. 156–159].

      Metodą często wykorzystywaną w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi jest Strategiczna Karta Wyników, która powiązana jest ze strategią organizacji, zwłaszcza ze stopniem jej implementacji. Obejmuje ona cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każda z wyróżnionych perspektyw zawiera zestaw mierników służących do pomiaru procesów zachodzących w jej ramach. Pomiędzy wymienionymi perspektywami istnieją wzajemne relacje. Klienci dokonują zakupu produktów, do wytwarzania których wymagane są procesy przebiegające wewnątrz danej organizacji. Co więcej, w celu zapewnienia wysokiej jakości produktów oraz nieustannego wdrażania innowacji niezbędne są procesy ukierunkowane na uczenie się i rozwój. Działania realizowane w ramach omówionych perspektyw uwidaczniają się w perspektywie finansowej w formie zysku bądź straty. Poszczególne elementy Strategicznej Karty Wyników wzajemnie uzupełniają się, tworząc kompleksowe narzędzie umożliwiające ocenę funkcjonowania danej organizacji z uwzględnieniem nie tylko aspektów finansowych, ale także aktywów niematerialnych. Istotne jest jednoczesne wykorzystanie wszystkich perspektyw, co przyczynia się do skutecznej realizacji strategii [por. Łukasiewicz, 2009, s. 80–81].

      Kolejną metodą stosowaną w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest audyt personalny, pojmowany jako usystematyzowane i kompleksowe badanie zasobów ludzkich oraz systemu zarządzania tymi zasobami. Ma on na celu nie tylko diagnozę zasobów ludzkich organizacji oraz ocenę wykorzystywanych metod i technik zarządzania tymi zasobami, ale także określenie pożądanych profili kompetencyjnych poszczególnych stanowisk pracy oraz wskazanie optymalnych form, metod, technik i procedur zarządzania zasobami ludzkimi w analizowanej organizacji. W zależności od potrzeb i rodzaju działalności danej organizacji zakres audytu personalnego obejmuje zwykle zarówno strategię zarządzania zasobami ludzkimi, jak i poszczególne obszary zadaniowe funkcji personalnej, m.in.: planowanie zasobów ludzkich, pozyskiwanie, ocenianie, rozwój czy wynagradzanie pracowników. Co więcej, audyt personalny może być przeprowadzany w odniesieniu do pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych. Odrębnym rodzajem jest audyt menedżerski, który ukierunkowany jest na diagnozowanie kompetencji kadry menedżerskiej. Jest on wykorzystywany jako instrument wspierający proces formułowania nowej strategii rozwoju bądź też kształtowania nowej kultury organizacyjnej, zwłaszcza w przypadku fuzji i przejęć przedsiębiorstw oraz przekształceń strukturalnych [por. Ludwiczyński, 2000, s. 147–148].

      W zarządzaniu zasobami ludzkimi na poziomie strategicznym wykorzystywany jest również controlling personalny, stanowiący nieodzowną część controllingu w organizacji. Jego głównym celem jest podniesienie sprawności, efektywności, rentowności w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, a także koordynacja działań podejmowanych w zakresie funkcji personalnej z innymi działaniami danej organizacji. W nawiązaniu do obszarów oddziaływania można wyróżnić różne rodzaje controllingu, m.in.: stanu i struktury zatrudnienia, planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania, oceniania, rozwoju i wynagradzania pracowników, warunków i stosunków pracy, produktywności i wydajności czy kosztów pracy. W procesie controllingu personalnego istotną rolę odgrywa controller, do zadań którego należą przede wszystkim: koordynacja w zakresie planowania zasobów ludzkich, pomiar i analiza płynności zatrudnienia, nadzór nad realizacją projektów w sferze zarządzania zasobami ludzkimi oraz doradztwo z zakresu zasobów ludzkich skierowane do kadry menedżerskiej [Zając, 2014, s. 134–140]. Zagadnienie controllingu personalnego szerzej omówiono w podrozdziale 12.3.

      3.3. Typologia strategii zarządzania zasobami ludzkimi

      Realizacja strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi znajduje odzwierciedlenie w strategii zarządzania zasobami ludzkimi stanowiącej wzorcową koncepcję w zakresie zarządzania ludźmi w dłuższej perspektywie. Strategia określa długoterminowe cele organizacji i precyzuje kierunki działania, a także przydziela zasoby niezbędne do osiągnięcia przyjętych celów [Chandler, 1962, s. 13]. Sformułowanie strategii biznesowej przyczynia się do optymalnego spożytkowania zasobów organizacyjnych, a także do koordynacji procesów i działań ukierunkowanych na realizację wytyczonych celów [Sapeta, 2007, s. 82]. Co istotne, kluczowym elementem strategii jest dążenie do budowania lub wzmacniania przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku [Oczkowska, 2014, s. 11].

      Strategia