Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
E., 2016, Innowacyjna polityka senioralna XXI wieku, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń.
Unolt J., 1999, Ekonomiczne problemy rynku pracy, BPS, Katowice.
Van de Woestyne M., Dewettinck K., Van Bruystegen K., 2010, Human Resource Challenges for small growing companies in Flanders, „Global Business and Organizational Excellence”, vol. 29, issue 4, s. 40–52.
Wiktorowicz J., Warwas I., 2016, Pokolenia na rynku pracy [w:] J. Wiktorowicz, I. Warwas, M. Kuba, E. Staszewska, P. Woszczyk, A. Stankiewicz, J. Kliombka-Jarzyna, Pokolenia – co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego, Wolters Kluwer, Warszawa, s. 19–37.
Wziątek-Staśko A., 2018, Kulturowe uwarunkowania poziomu motywacji i zaangażowania pracowników, „Marketing i Zarządzanie”, nr 1 (51), s. 409–419.
Wziątek-Staśko A., 2012, Diversity management. Narzędzie skutecznego motywowania pracowników, Difin, Warszawa.
Zając J., 2012, Technologie informacyjne i komunikacyjne a zarządzanie personelem, MGG Conferences, Warszawa.
Zając P., 2005, Deregulacja rynku pracy jako sposób ograniczania bezrobocia [w:] Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Zorska A., 1998, Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
ROZDZIAŁ 3
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
(Sylwia Wiśniewska)
3.1. Istota i cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (SZZL) wpisuje się w proces rozwoju zarządzania strategicznego we współczesnych organizacjach, wynikający ze zmiany podejścia do kreowania i wdrażania strategii w praktyce zarządzania organizacjami [por. Zając, 2012, s. 78]. Wśród zasadniczych cech tej koncepcji wskazać można m.in. [Becker, Huselid, 2006, s. 899–900; Listwan, 2010, s. 60]:
• traktowanie ludzi jako aktywów i priorytetowego kapitału danej organizacji (kapitał ludzki),
• powiązanie praktyk personalnych ze strategią ogólną organizacji oraz jej strukturą i kulturą organizacyjną,
• aktywny udział menedżerów liniowych w realizacji funkcji personalnej,
• integrację procesów personalnych,
• orientację na klienta, również w relacjach między pracownikami i zespołami pracowniczymi (marketing personalny),
• pomiar efektywności praktyk personalnych, m.in. w zakresie wkładu w osiąganie celów i kreowanie wartości organizacji,
• podejmowanie działań proaktywnych, antycypujących zmiany zachodzące w otoczeniu,
• realizowanie działań wywołujących długofalowe skutki,
• uznanie zmiany i rozwoju za zjawiska, które są współcześnie kluczowe,
• dostrzeganie wpływu otoczenia, w szczególności rynku pracy i konkurencji.
W omawianej koncepcji zasoby ludzkie i praktyki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) zyskują nową rangę. Pojęcie „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” formułowane jest w kontekście postrzegania ludzi jako zasobu strategicznego organizacji, stanowiącego źródło uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku. Podejście to jest związane z rozwojem szkoły zasobowej zarządzania strategicznego oraz koncepcji dopasowania strategicznego. Podkreśla się bowiem, że jakościowa struktura zasobów ludzkich, która jest unikalna dla danej organizacji oraz trudna do imitacji, należy do podstawowych czynników kreowania i wzmacniania długookresowej przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. Wskazuje się również na znaczenie zachowania zgodności pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a nadrzędną strategią organizacji, w kontekście jej wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi precyzuje kierunki własnej filozofii zarządzania ludźmi w długim horyzoncie czasowym, które zmierzają do optymalizacji gospodarowania zasobami ludzkimi i sprzyjają realizacji ważnych dla organizacji celów. W związku z tym powinno ono stanowić integralną część ogólnej strategii organizacji [Król, 2014, s. 123]. Co warte podkreślenia, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest określonym podejściem do formułowania oraz wdrażania strategii personalnej zintegrowanej ze strategiami biznesowymi danej organizacji i wspierającej ich realizację. Oznacza ono zatem sposób osiągania celów organizacji za pośrednictwem zasobów ludzkich, za pomocą strategii personalnej, a także spójnych polityk i praktyk zarządzania zasobami ludzkimi [Armstrong, Taylor, 2016, s. 41, 44].
W kontekście powyższych rozważań strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi definiowane jest jako proces łączenia funkcji personalnej z realizacją strategicznych celów danej organizacji, którego efektem jest poprawa wydajności [Bratton, 2017, s. 37]. Określane jest również jako kompleksowy zestaw działań kierowniczych i zadań związanych z rozwojem i utrzymaniem utalentowanych pracowników, który przyczynia się do uzyskania efektywności organizacyjnej, zgodnie z celami strategicznymi konkretnej organizacji [Fottler, 2015, s. 3]. Stanowi ono zatem spójne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, które jest kształtowane w kontekście zarządzania strategicznego. Co istotne, wymaga ono długoterminowego i holistycznego postrzegania kwestii rozwoju całej organizacji lub jej części, a także kierowania działaniami przy uwzględnieniu strategicznej perspektywy [Armstrong, Taylor, 2016, s. 42].
W nawiązaniu do zaprezentowanych definicji warto zaznaczyć, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [Armstrong, Taylor, 2016, s. 41–44]:
• przedstawia sposoby uzyskania dopasowania pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a nadrzędną strategią organizacji,
• ukazuje możliwości osiągnięcia długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi, dostarczając wskazówek w zakresie formułowania i implementowania spójnych strategii personalnych,
• wskazuje, że pracownicy realizujący funkcję personalną powinni należeć do zespołu zarządzającego oraz stosować strategiczne podejście w codziennych działaniach z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w celu nieustannego wspierania opracowywania i wdrażania strategii biznesowych oraz generowania wartości dodanej dla organizacji,
• obrazuje korzyści wynikające z przyjęcia dłuższej perspektywy czasowej w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi i określa możliwości osiągnięcia tych korzyści.
Uogólniając, można stwierdzić, że współcześnie większość badaczy traktuje strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategię narzędziową w relacji do strategii globalnych oraz wyższego rzędu. Rozwój strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi można umownie podzielić na trzy etapy (niemalże dekadowe). Zidentyfikowane pryncypia rozwoju charakterystyczne są dla ewolucji praktyki oraz paradygmatów i koncepcji w naukach ekonomicznych. Wyróżnia się następujące etapy [Witczak, 2017, s. 51, 63]:
1. 1980–1990 – pojawienie się zalążków koncepcji, które następnie wyłoniły się jako dojrzałe,
2. 1990–2000 – kontynuowanie przez badaczy prac nad swoimi dojrzalszymi koncepcjami,
3. 2000–2010 – wyraźne akcentowanie zależności pomiędzy strategicznym zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategią całej organizacji.
Wśród aktualnych płaszczyzn dyskusji teoretycznych w dziedzinie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, stanowiących zarazem kluczowe obszary badawcze w analizowanym zakresie, wskazać można m.in. [Lundy, Cowling, 2000, s.